通过跨文化交流，着力提高企业的国际传播影响力、中华文化感召力、中国形象亲和力、中国话语说服力和国际舆论引导力，彰显企业坚定践行人类命运共同体理念的责任与担当，为企业国际形象建设及全球化发展提供有益借鉴。

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中国电建集团国际工程有限公司（以下简称“中国电建”）在沙特经过十几年的深耕经营，在电力、海水淡化、房建交通、海工工程等工程总承包领域逐步突破，已发展成为沙特规模最大的中资承包商之一，来之不易的经营成果离不开大批属地化优秀人才的贡献。当前，中国电建在沙各项目部/机构聘用外籍员工超过一万人，涌现出一大批认可中国电建企业文化、长期在中国电建工作的优秀外籍人才，形成了一支宝贵的“国际战队”。2022年12月，中国国家主席习近平对沙特进行国事访问，将中沙两国关系推进历史最好时期，高访期间两国表示将加快沙特“2030愿景”与“一带一路”倡议对接发展，为两国企业发展带来前所未有的新机遇。

在沙特，几乎所有大型国际工程的参建人员都来自世界各地，大家仿佛在一个小联合国中工作。笔者曾经搭乘印度工程师的车从项目现场回营地，车上5个人分别来自5个不同的国家，回想起来真是奇妙的体验。现在笔者的办公室有5个外籍同事，也是来自4个国家。因此，跨文化交流是每一项国际工程都必须要面对的重要课题。

沙特属地背景

沙特是伊斯兰教发源地，拥有两座伊斯兰教圣城麦加和麦地那，沙特民众是世界上最虔诚的伊斯兰教徒，严守伊斯兰教义和禁忌。每年来自世界各地的穆斯林怀着无比虔诚的心情来到圣城朝觐，不同文化背景下的人们在此汇集，文化交流碰撞产生了一个个生动有趣的故事。

沙特是世界上第三大产油国，依靠石油经济，沙特快速积累了大量财富，社会福利好，人民生活富裕。沙特地处热带沙漠气候，夏季炎热干燥，时有风沙。工程施工类工作从业者大多来自印度、巴基斯坦、孟加拉国、尼泊尔、斯里兰卡等国家，这些外籍员工大约占沙特总人口近40%。因此，中国工程承包类企业在沙特开展生产经营，不仅仅要面对沙特的业主，还要面对欧美的工程师和来自多个国家的劳动力，给企业跨文化交流和属地化管理带来前所未有的挑战。

沙特劳工部对不同行业有不同沙化率要求，需要聘请一定比例的沙特人。企业必须按时在劳工系统中发放薪酬，为员工缴纳社保，安排当地员工休法定假日，包括开斋节、宰牲节和沙特国庆节，确因公加班的当地员工，按规定计发加班报酬。任何公司在所在国开展业务需遵纪守法、合规经营、尊重宗教是最基本的底线。

跨文化交流所面临的挑战

在沙特开展国际工程就仿佛在一个小联合国中工作，跨文化交流时时刻刻处处都在进行，对于每一个国际工程管

理者都是一个巨大的课题和挑战。其中最直接也是最大的障碍首先就是语言。笔者的同事老刘是沙特某项目综合行政管理员，项目开工伊始，管理人员尚且不足，临时安排他负责管理项目司机班的十几个司机，他们大多来自斯里兰卡和巴基斯坦。因为老刘岁数比较大，经历的国际工程少，几乎没法进行英语沟通，平时简单学了诸如“go, quick, slow”之类的简单而又生硬的单词。刚开始他很难与司机沟通，沟通不畅就不自觉地嗓门变大，一度让司机们觉得他严厉霸道。笔者刚到沙特项目工作时，同样面临语言困扰。笔者在结束繁重忙碌的工作后，喜欢在营地散步，放松心情，调整状态。久而久之认识了不会说英语的沙特保安。开始只是点头之交，后来他值夜班时经常邀请我吃他的夜宵，我们之间经常手脚并用地比划交流，在半猜不懂的情况下分享着美食和阿拉伯咖啡，他说阿语，我说中文，直到完全无法理解时候才会拿出翻译软件。语言沟通障碍时我们很难正确理解对方表达的基本意思，更别提进行深入的文化交流。其次，项目现场和居住营地往往采取半封闭的管理模式，因为国际工程特殊的合同关系，自然而然的形成了沙特业主和欧美工程师、承包商、分包商和劳工无形的文化交流壁垒。

跨文化交流举措

跨文化交流助力属地化管理。对于一项国际工程，文化交流能潜移默化地增进彼此理解，有助于项目属地化管理，间接地助力项目顺利履约。笔者所在项目开工初期，中外员工工作磨合始终难以形成默契，重复低效的沟通澄清消耗了大量时间精力，导致项目开始的日进度计划要么艰难达成，要么无法达成。为了磨合团队，项目管理部召集中方和外籍管理人员座谈沟通，商讨寻找如何能在语言沟通存在障碍情况下快速增进彼此理解。最终大家认为可以尝试组织篮球、足球等国际规则通用的体育比赛，并在赛后分享不同国家的美食，增进彼此了解。这个提议获得了项目部的支持。

体育比赛是一种激烈刺激的交流，过程中既有冲突对抗，又需要团队配合，而且适宜不同岗位和文化的运动爱好者。笔者所在的临时组建的“里程碑”足球队队员有沙特业主的财务经理、英国的工程咨询专家、印度的电气工程师、巴基斯坦的质量安全员、中国的合同工程师，还有我的沙特保安朋友。我们来自不同的国家，在项目中承担不同角色，但都在绿荫场上肆意奔跑，冲突对抗，打成一片。中国人有句俗话叫“不打不相识”，在运动中的默契交流为后续工作带来了诸多利好，往往一场比赛就能结识新的队友，也认识了很多新的对手。包括上文提到的老刘，带领他的司机班为比赛做后勤服务，司机兄弟发现他工作之外是个爱说爱笑、乐于助人的朋友。

后来，笔者所在项目经常在各国传统节假日期间组织体育比赛，这么多国家的人聚在一起，有各具特色的传统节日、传统美食和传统活动。在和谐的节日气氛中，不论是业主、还是普通劳动者都能在繁忙的工作之余享受节日的美食，这是绝佳的文化交流时机，人们十分自主舒适地想去了解节日美食背后的发源故事，被询问的人也自豪和热情地去分享。现在，几乎所有在我们项目工作的老外都认识饺子、粽子和月饼。来自巴基斯坦的Muhammad，已经在公司工作了11年，辗转了3个项目，结交了很多中国朋友。Muhammad喜欢在社交媒体上向家人和朋友炫耀圆圆的月饼和“奇形怪状”的粽子。他还会配文说明这些传统节日美食背后的中国故事，无形中将文化传播给更多的朋友，甚至是朋友的朋友。笔者也在项目上尝试了印巴的板球、斯里兰卡的克朗桌棋，品尝沙特的羊肉抓饭、也门的面饼包肉..在文化交流的过程中，印巴工程师的乒乓球技艺也渐渐地超过了我，许多外籍员工对于中国和他国文化的理解越来越深入。

跨文化交流成效

笔者刚到沙特时，项目开工不久，公司聘用的外籍高管很少，属地化管理是“L”型。项目经理将工作任务下达给中方的部门经理，部门经理再将任务分解传达至部门里的技术员，再由技术员带领着属地化员工执行落实。同样的，信息收集路径正好相反。随着比赛活动增多，越来越多的外籍员工表现突出，工作热情高涨，屡屡获评“优秀十佳员工”等荣誉称号，他们中间最优秀的一部分人很快晋升到更高的管理层级，甚至直接担任项目执行经理，出现了“7”型属地化管理模式。这种模式下，中方项目经理将信息传递给外籍高管，由他们将工作任务下达至外籍员工。通常情况下，他们语言沟通能力更好，更容易获取教育水平低的外籍劳动者的信赖，信息沟通更顺畅，任务完成也更高效。到项目中期，“L”型和“7”型属地化管理模式相结合，形成了网格化的属地化管理路径。随着项目进入施工高峰期，现场人员持续增进，项目部又将管理网格继续细化，评选更多的优秀外籍员工作为网格节点，承担信息任务上传下达的网状骨骼作用。优秀典型得到项目部的物质和精神表彰鼓励，既让他们在同胞中更容易获得信赖，又使他们对项目部更有归属感。

来自黎巴嫩的Rami就是其中的佼佼者。他目前担任公司沙特阿美酒店项目的执行经理，还在公司支持下攻读在职MBA。Rami在建筑施工领域拥有30年工作和管理经验，先后在黎巴嫩、美国、沙特不同国家的公司工作过，体验过不同的公司文化。自从来到我公司后，Rami经常说自己感觉就像真正回家了一样，结交了一批兄弟一样的朋友，再也没考虑过换工作。Rami参与了多个沙特阿美项目投标和履约，其中，担任沙特阿美沙巴机场跑道升级项目执行经理的经历是他职业生涯中的高光时刻。项目团队加班加点比原定工期提前3个多月完工，阿美石油公司特意授予项目杰出执行奖，给予了项目履约评价历史最高分。还有很多像Rami这样优秀的外籍管理者，他们有的在公司工作超过10年，辗转了多个项目，换了多个国家，个人能力和经验增加的同时，职位和薪水也持续走高，无论是个人成就感还是生活水平，都上了一个新台阶。

加强跨文化交流是国际工程管理的重要目标之一。随着属地化战略布局加速推进落实，未来将有更多的外籍员工在中国企业承担更高的管理角色，中国企业也一定会因为新的文化融合进入更高质量的发展阶段。

（作者单位：中国电建集团国际工程有限公司 ）