海外EPC项目联合体经营财务管理实践

海外EPC项目联合体经营财务管理实践

“一带一路”倡议实施过程中，国际工程企业越来越多地采用联合体执行项目。本文分析了国际上常见联合体的各类模式，包括松散型、紧密型、外紧内松型等，从工作界面管理、合同管理、进度及里程碑管理、请款及资金管理、税务管理等不同经营角度对比，分析了不同联合体经营管理的思路与实践，强调了联合体财务管理的几大重点方面；从风险防范的角度出发，分析了联合体模式存在的主要风险，并提出了相应的风险防范措施，以确保高质量地执行国际工程联合体项目。

面对纷繁复杂的国际环境，国际工程EPC项目联合体将成为未来合作趋势。联合体是指为了实现特定目标，两家或多家企业为了中标而联合在一起，组成综合体。强强联合包括技术+资金、市场+技术或技术互补联合。

承揽国际工程业务，越来越多地要求联合投标，这个转变体现了国际工程发展的复杂性，建设施工周期长、项目分散、范围广、资金需求量大，容易导致企业出现资金链断裂、资金周转困难等问题。

选择与其他承包商组成联合体打入国际市场，可较好地规避风险。一方面，满足项目所在国法律要求、业主对于承包商资质、业绩及其他要求。另一方面，多个专业优势不同的承包商携手合作实现技术、资金、资源优势互补；有效分散风险；与当地企业组成联合体，还可利用相关政策性倾斜优惠，大大提高投标竞争力；还可利用其在当地的影响力及社会关系优势，较快地深入当地市场，有助于开拓国际新市场。

不同联合体经营管理的特点与差异

（一）不同类型联合体的特点及其优缺点

松散型联合体。松散型联合体在项目运行过程中有明确的工作界面和范围，内部成员有明确的合同额，各成员企业有独立税号，独立与各自的分包商、供应商签订合同履行义务，但是业主计量工程进度时计算项目整体进度，联合体内部再按合同比例分配金额，分别提交发票给业主，分别支付款项。

紧密型联合体。紧密型联合体为了一定的项目，共同运营、共同承担风险、共同分享收益或亏损，无明确的工作界面和范围，统一计算收入、成本、统一提交发票、统一收款，注册独立的税号，对外是独立纳税主体，按约定比例承担最终盈亏。

外紧内松型联合体。外紧内松型联合体是上述情形的融合，对业主为紧密型联合体，而联合体内部是松散型，内部约定各成员企业合同额、工作界面，对外以各成员企业的界面为限签订合同，各成员企业分别核算自己工作界面内的成本和收入，向业主统一提交发票、统一收款，再分别汇划到联合体成员控制的银行账户。该类联合体仍然要注册税号，由各成员企业分别核算收入成本，但仍需要以联合体的名义进行纳税。

上述三种类型联合体的优缺点如下表1所示。

（表1 联合体优缺点比较）

（二）不同类型联合体的管理方法

无论是松散型联合体、紧密型联合体还是外紧内松型联合体，均非单一企业，这就使得对联合体的管理具有特殊性。不同联合体从工作界面管理、合同管理、进度及里程碑管理、请款及资金管理、税务管理等各经营管理环节应采取不同的管理方法，见表2。

（表2不同联合体各经营管理环节的管理方法比较）

联合体财务资金管理的实践

（一）财务资金管理重点

1. 资金管理。资金安全管理。松散型联合体的资金管理参考单一企业资金管理模式，而紧密型联合体的资金管理要统一各成员企业的管理思路，一般紧密型联合体的付款采取共同控制，例如网银付款时一个企业负责录入，另一个企业复核；如果是支票付款，一个企业负责支票填写，另一个企业负责签字盖章。为了资金安全，减少现金的使用，尽量使用公对公转账交易。

资金流量管理。一般项目业主都会支付一定比例的预付款，个别业主无预付款时要垫资，在项目里程碑设置时要考虑将容易完成的节点设置为较大的比例，使现金流缺口减少。在项目执行过程中定期进行现金流测算，财务部门要从推进项目营运的全局合理安排资金，合理安排影响项目进度的分包款、材料设备款，必要时与项目经理讨论优先次序。

加快应收账款回收。在项目合同签订前，要了解项目进度款支付流程及时间，在多个国家的EPC项目中，一般业主支付进度款的时间为一个月，而业主确认进度及里程碑的时间约30天，累计约60天时间。为了加快项目资金回收，财务部门应与施工部门和进度控制部门协作，及时提交已完成节点里程碑材料，推进业主审批进度，并力促早日收款。

境外资金汇回。对项目所在地的金融政策进行调研，一般经济发展好的国家资金出境较为方便，经济落后的国家资金出境有较多限制，境外资金汇回时要严格执行当地金融政策和税收法规。

外币及汇率管理。在签订EPC合同时，币种的选择以“收硬付软”为原则，对于签订以小币种为收款货币的项目，要经常关注汇率走势。小币种尽量在当地消化，避免多次换汇导致汇兑损失。

2. 成本管理。优化设计，降低项目成本。采办和施工业务均与设计密不可分，设计管理和控制水平的高低，直接关系到项目安全、进度、费用、质量和材料的控制水平，也直接影响到企业的经营利润。因此，设计阶段的费用控制是整个工程项目费用控制的工作重点。在EPC项目中，大部分风险由承包企业承担，能否将项目的投资控制在合同总价内，直接影响到企业利润目标的实现。因此，在设计过程中，项目管理人员应树立全员费用控制观念，实施限额设计，确保项目的投资在合同总价内。提高设计是龙头的理念，优化设计，确保成本最低，性能最好。

加强采购管理控制。EPC项目中采办费用一般比重较大，因此控制采办费用非常重要，采购要符合项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和恰当的供应来源，获得所需的设备、材料及相关服务。在执行过程中优先采用公开招标的方式，公平竞争，选择物美价廉的企业为供货商，严格控制邀请招标、竞争性谈判，用制度来保证报价者间的公平竞争，以获取采购效益。在采办执行过程中，时常关注货源进展，以贴合项目进度供货，避免急用货物不到货，或者项目后期所用货物到达后产生储藏、维修等费用。同时，财务人员要了解招标文件中支付条款、财税条款等内容。

加强施工过程控制。施工管理是项目管理的重要组成部分，施工成本的管理重心要放在安全和进度控制环节，树立安全第一理念，如果出现安全问题，既严重影响项目进度又造成成本上升，财务在施工管理中重点是加强成本费用控制，对施工现场发生的成本费用经其他相关部门会签、由相关负责人同意后交由财务人员审核合同、出入库、运单等支持资料，按实予以付款；对不符合付款要求或所附票据不合规的，杜绝支付。另外，大型施工项目的分包管理要严格控制分包合同的履行过程，重点放在进度、安全、许可等管理方面。

加强现场人工费用及其他费用控制。当地员工平均人工费一般要低于中方人工费，因此加强属地人员招聘，多用当地员工，一方面减少人工费，另一方面有利于与当地沟通。二是劳务分包时，签订以一定工程量为总价的合同，避免效率低下拖延时间而引起的成本上升风险。加强项目管理费的控制，重点放在营地建设、车辆租赁、咨询服务费、差旅费等较大费用方面。

3. 税务管理。投标前认真调研税制。随着全球经济一体化快速发展，中资企业越来越多参与国际工程项目建设，由于不同国家的税务法规政策要求不同，企业在开展国际工程项目建设时会受到诸多有关国家体制、税目和税率等方面的影响，稍有不慎就可能给企业造成非常严重的损失和影响。对此，企业在前端就要认真调研，分析研究相关税务问题，制定好与之相应的防范措施，调研内容包括当地税务环境、税收体系、其他企业税务筹划等。在国际税收体系中税种一般以所得税和增值税为主，关税、印花税、消费税、奢侈品税等为辅。

投标中对标书仔细研读。标前对项目所在国税务政策充分了解后，要仔细研读招标文件，合同价款是否包含增值税，境外物资进入项目时，当地关税、增值税、预扣税的缴纳方式，对于标书中涉税条款与合同条款有冲突的要及时澄清，对于未包含在合同价格的税种，报价时要考虑该部分成本。当地分包时是否有重复纳税的风险，项目主材的选用是用境外还是境内，税务条款是否一致等等。

项目执行中加强税务管理。前提是熟悉当地税制，作为合格的国际承包商，依法合规经营必不可少。在选用分包商和供应商时要选用资质良好、纳税记录良好的企业，一方面为满足本项目的合规经营需求，另一方面为后续退税、审计工作做好铺垫。财务部门要严格要求业务部门提交合规的发票及支持材料，入账资料要能充分说明该业务内容。收取的发票要严格依照当地税法，否则税务局会在退税、所得税汇算清缴、审计时提出不同意见。树立全员财税理念，不定期开展财税培训，业务经办人员源头管控相关财税风险，降低项目经营风险。

格外重视退税及申报。不同国家税制不一，根据不同税制选择不同税种的退税申请，能成功退税的前提是依法依规纳税，提高日常财务管理水平，按照税法规定高质量提交退税材料，并按时申报。

4. 授信管理。加强授信费率谈判。国际工程企业承揽EPC项目要根据业主要求提交预付款保函、履约保函、质保保函，部分国际业务需要以信用证支付，不同国家保函费率不一，项目中标前财务人员要加强与当地银行的联系、谈判来压降相关费率。国际工程的惯常实践中，业主出于方便管理与风险管控考虑，由联合体的牵头方代表整体向业主提交保函，该方应注意在联合体协议中要求其他方按其所占份额比例提供相应的反担保，并明确向业主开具保函的银行费用，以及其他税费均由各方按份额比例分担。另外，若工作范围包括运营期也需要保函覆盖，建议在建设期与运营期分别提交履约保函。

加强受益人保函管理。在项目运营期间，分包商、供应商向EPC联合体或成员提交履约保函、预付款保函、质量保函，联合体或成员在招标时应在招标文件中提供受益人保函格式，以确保受益人的利益。平时要将保函分门别类地管理，建立保函到期预警台账。

其他方面。大型企业在国内拥有集团授信额度，公司财务部门应及时与跨国银行谈判授信额度切分，以应对国际采办业务信用证办理或当地保函开立之便。保函或信用证直开要比转开的费率低，以降低项目财务费用。

（二）联合体管理的主要风险及防范措施

1. 业主转移风险及防范措施。要防范业主转嫁的财务风险，就要在投标阶段及时研读招标文件、EPC合同等，通过向业主澄清等方式了解业主意图，制定相应策略。在项目履约阶段，对于业主有损承包商财务利益的风险要多次沟通，减少甚至消除损失。

2. 联合体管理风险及防范措施。联合体是由不同企业组成，各成员企业文化不同管理方式不同，在项目管理时，同一事情的处理流程、思路各不相同，联合体内部控制制度不健全，管理人员内控意识淡薄，不相容岗位兼职等都可能带来管理风险。防范措施主要有：加强内控建设，提高管理人员内部控制意识；加强团队建设，促进文化融合；对不相容岗位进行分离管理。

3. 违约连带责任风险及防范措施。无论是松散型联合体还是紧密型联合体，组成成员的不良甚至恶意履约行为有可能导致联合体利益受损，从而影响其他成员的利益，甚至业主兑现履约保函。防范措施主要有：对于松散型联合体，工作界面要清晰并明确责任；对于紧密型联合体，要建立风险纠纷处理机制，例如定期召开高层会化解纠纷。两种联合体均要团结协作，互帮互助，协作达成共同目标。

4. 资金管理风险及防范措施。在EPC模式中，工程项目资金是否有可靠保障应作为关注重点。对承包人来说，项目过程中收款数额和资金及时归集尤为重要，否则将面临过度垫资加大财务费用的风险。此外，工程项目中农民工工资保障资金优先安排落实并及时支付到位，也须重点关注，否则将面临资信下调和行政处罚等相关财务风险。防范措施主要有：加快项目进度，在项目执行过程中注重过程资料的收集，采办业务要注重发运单、提单、运单及保险凭证的收集整理，施工过程中要加强里程碑完工确认证据的收集，相关节点完成时第一时间按业主要求提交请款资料，确保及早收款。加强资金计划和资金预算管理，确保项目正常运行。

5. 税务风险及防范措施。根据各国税制确认EPC合同的签订方案，设计、采办、施工税率不同的，项目所在国允许拆分的，优化各项构成，分别签订合同。对于项目所在国不允许拆分或拆分后涉税风险较大的，不建议拆分，依法合规纳税。项目执行过程中在岸与离岸可以拆分又不增加税赋的情况下，可以分别签订在岸与离岸合同，为资金汇回国内创造条件。防范措施主要有：认真分析调研项目所在地税法及金融政策，依法纳税、雇佣经验丰富的税务人员，及时掌握项目所在地税法政策的变更。

国际工程EPC项目联合体取得良好效果

在某管道工程企业海外项目投标初期，投标团队分析项目特点，果断选择松散型联合体，一是因为该项目为管道工程企业在特定国别的第一个项目，由于对该国的市场环境和业主的认识还不够充分，与联合体合作伙伴HK公司进行了友好协商，在项目的工作范围中区分出来了双方的工作界面，对于该管道工程企业较为擅长的工作列为自己工作范围，对于采购零散、需要投入大量人力的工作由当地HK公司承担，最终取得了显著成效。

（一）经济效益明显

该企业与外方结成两个不同的联合体，对不同类型的联合体采取不同的税务筹划方式。LPG项目为紧密型联合体；该项目则为松散型联合体，在税务管理上具有较强独立性，业主为增值税代收方，当承包商向业主提交发票后，销项税直接缴给政府国库，而承包商支付的进项税需要向税务局申请退税，因为税务管理的独立性，该项目加强内部控制和财务管理力度，2022年7月、10月先后成功100%退税近400万元和1000多万元。同时，利用当地政策减免税收近9万元。

（二）管理效果显著

1. 提高执行力有成效。为实现项目的总体目标，某管道工程企业对该项目通过多部门配合形成合力，提高了公司内部执行力。进展要远远大于类似执行紧密型联合体的项目，由于紧密型联合体要内部协商各类流程、方案，而执行松散型联合体的该项目执行团队能高效顺利地执行项目，制定成果与绩效直接挂钩，充分发挥了绩效激励的作用，传递了公司战略目标，带动全体员工形成了向上的合力。

2. 提高财务管理效率有成效。松散型联合体在整个项目的管理过程中较紧密型联合体独立性更强，财务管理以联合体成员企业的工作界面为限进行管理，资金、税务、向业主请款、财务制度等方面不受其他成员的牵连。可以提高资金使用效率、税务筹划更加自主、向业主请款及收款效率较高、财务制度的制定方面可以更加规范全面，项目各部门沟通信息更加频繁和高效，促进了公司及项目整体管理效率提升。

3. 降本增效有成效。该项目通过优化联合体内部管理，互帮互助，某管道工程企业和HK公司多次开会讨论，互相学习，在强化与业主沟通、大力回笼资金、质量安全管理、当地社群关系等方面协调一致，一定程度上缓解了项目垫支的压力、促进项目进展、降低项目成本，提高了资金周转效率，实现了整体项目运营资金的优化运用，降低了项目成本，保证了项目经营效益。

4. 规避风险有成效。在投标之初，果断决定两个联合体成员不同工作界面，由HK公司承担联合体办公室建设、当地社会资源协调等交叉界面。在后期的项目执行过程中，这些工作大大减少了某管道工程企业的工作难度，项目执行团队全身心地投入项目的进度管理中。在公共资源的协调方面，比如联合体项目营地的安保、联合体施工现场的QHSE、质量等共管人员，由双方协商一致后，分别承担某个岗位的部分费用，减少联合体成员双方重复配置成本。

5. 税收筹划有经验。2020年下半年，该项目多措并举，在上级主管部门的大力支持下，现金流优化方案终于获得业主批准。一是通过变更业主收发票主体，支付方式由以前不支付增值税销项税变为支付，现金流较原来增收9695万元人民币；二是主合同设备材料离岸（FOB）40%的进度测量节点拆分为四个10%进度测量节点（即供货商提交资料节点、原材料到厂节点、出厂检验完成节点、货物发运节点），调整后进度确认更为灵活，回款速度有了较大提升；三是业主支付时间由之前的提交发票后14日内付款缩短为7天内支付，极大缓解了项目紧张的现金流状态。

6. 界面区分有成效。该项目细化工作界面，便于在项目执行阶段出现争议后，联合体内部的工作界面重新划分，快速解决争议，从而尽快开展后续工作，减小争议对项目的影响。松散型联合体管理模式下，实际上联合体的leader对于其他成员的管理效果有限，因此，利用单独的进度计量体系和里程碑设定对联合体成员的进度进行监督和促进，使其自发赶工提高项目进度来加快合同额收入，从而促进项目进展。

结 束 语

改进联合体管理在企业高质量发展过程中至关重要，国际油气储运EPC项目松散型、紧密型、外紧内松型等三种不同类型联合体管理的理论与实践填补了该企业在此领域管理经验的不足。本文根据现有联合体建设项目的经验，总结出海外油气储运领域联合体经营财务管理的理论与实践，为后续联合体模式管理海外项目提供经验范例，助推企业更高质量发展。