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近十年，中拉在基础设施领域的合作规模不断扩大，越来越多的中国基建企业在拉美国家设立分支机构，参与到当地交通、水利灌溉、电力、房建等领域的工程项目投资与建设中。目前，拉美地区已经成为中国基建企业的全球第三大市场，共建“一带一路”在拉美逐步推进走实。本文旨在深入分析拉美市场特点，并对“走出去”企业如何在拉美市场留得住、走得远提出具体建议。

拉美基建市场特点

一、政府促进作用有限

绝大多数拉美国家采用总统制政体或议会制政体。在这两类政体下，政权更替频繁，不同政党博弈导致政府经济政策缺乏延续性，各级政府和政府各个部门也易出现过度监督和掣肘的情况，导致基础设施项目审批流程长，推进协调难度高、稳定性差，消耗承包商大量精力、财力和物力。此外，拉美国家缺少专门的基础设施建设主管部门，当项目遇到工会罢工、拆迁或者其他需要政府进行协调的问题时，很难得到有力的支持，在推动大型基建项目时更难以形成合力。

二、看重直接经济效益

对于基础设施，我们通常看重的是其建成后给社会经济发展带来的可持续的支撑和促进作用。但是在拉美国家，当地政府、社区和居民最为关心的是在基础设施建设过程中能够产生多少就业岗位，能够给项目所在地带来多少直接收入等直接经济效益。例如，在拉美某公路项目执行过程中，当地社区和居民关心的是承包商能否聘用更多的当地工人，或是如何把当地生产的地材卖出更高的价格，甚至是如何延长项目工期来维持收入。令人始料未及的是，有些地方的政府部门不仅不能给承包商提供支持和帮助，还会通过各种理由对项目部进行罚款，以增加财政收入。因此，在推进拉美地区项目时，应着重满足当地政府、社区和居民最看重的直接经济效益，雇佣属地员工、购买本地产品、改善居民生活环境，激励他们配合项目推进。

三、项目文件量大且陷阱多

拉美基础设施项目涉及的文件数量巨大。究其原因，一是为加强对相关部门行政管理的监督，政府要求对基础设施项目的背景信息和过程信息进行详细记录或披露。二是拉美基建标准繁杂，为了使项目人员能够准确理解和引用，政府招标文件中会详细列明涉及到的标准，并要求承包商在投标文件及项目合同中同样对所用标准做系统性的详细说明。这要求承包商在短时间内既要消化理解招标文件中的海量信息，又要准备巨量文件对业主需求做出合理回应。同时，拉美国家官方语言多为西班牙语或者葡萄牙语，无论在投标阶段还是在项目实施阶段，中国企业都要投入大量人员进行文件的翻译工作。此外，有些拉美业主为在合同谈判时占据有利地位，刻意在招标文件中隐瞒或修改关键信息，使承包商处于被动地位，加大项目亏损风险。

四、标准多元化

拉美国家基础设施标准建设的技术实力比较薄弱，往往是将国际通行标准和本地标准结合，在具体项目中穿插使用。如拉美某电力项目，主体结构部分采用美国标准，辅助结构部分和机电部分采用欧洲标准或西班牙标准，同时个别的设计参数又采用当地标准。这种多标准相互穿插使用的方式给项目技术团队带来很大挑战，也增大了项目执行的难度。

五、工会组织影响力大

拉美各国工会组织类型齐全、建制完整，是当地不容忽视的社会力量，而且由于工会组织拥有为数众多的会员，是重要“票仓”，所以政府对工会诉求非常重视。需要特别注意的是，发展水平较低的工会经常利用自身影响力，向承包商提出不合理的福利待遇和人员安置要求，甚至在得不到满足的时候，组织工人阻碍项目进展，进而产生不好的社会影响。

六、环保要求高且审查严格

按照我们通常的理解，欧美澳新等发达国家对于基础设施建设过程中的环保要求极高。然而，对于经济发展处于世界中等水平的拉美国家，对环保的要求也相当高甚至可谓严苛，企业必须在投标和履约时予以高度关注。如果在项目实施过程中不注意环保方案、施工环保措施等方面的要求，考虑费用不周全，或者在实际执行过程中忽视了环保问题的解决，就会发生勒令停工整改、增加环保费用等风险，产生巨额损失。

七、文化特色鲜明

拉美各国多元民族共存，文化传统丰富多样，在漫长的文化融合中，形成了开放包容的社会文化底色，也形成了拉美人民追求自由、崇尚个人主义的价值观。此外，宗教信仰、传统家庭价值观和社区联系在拉美社会中非常重要。企业进入拉美市场，要对项目所在国文化进行深入了解，充分尊重当地文化习俗和工作习惯，在项目推进过程中加强文化交流，建立和谐的工作氛围。

如何在拉美市场行稳致远

想要在拉美取得可持续发展，除积极适应上述市场特点外，企业更多要做的是从以下四方面加强自身的系统性能力建设。

一、提升团队西语和葡语能力

经过多年的海外发展，很多“走出去”企业已经锻炼出一支“英语+专业”的复合型人才队伍。然而，拉美国家官方语言多为西班牙语或葡萄牙语，缺乏“小语种+专业”的复合型人才队伍，严重制约企业在拉美进行投标和履约的效果，语言障碍再一次成为企业发展的瓶颈。

面对西语和葡语人才匮乏的现状，企业目前多采用外聘翻译的方式解决，但这种形式给企业发展带来很多问题。一是西语和葡语翻译存在巨大的市场缺口，外聘翻译成本高且人员流动频繁。二是翻译人员不具备专业知识，管理和技术人员不懂语言，语言和专业严重脱节，影响项目进度。三是语言障碍阻碍了中国团队与当地人的人文交流，一堵无形的隔离墙就此形成。因此，系统性地谋划和建设一支“小语种+专业”的复合型人才队伍极为关键，想要在拉美市场深耕的中国企业必须予以高度关注。

二、调整业绩考核指标和机制

多数国内总部对拉美地区分支机构沿用在亚非国家的业绩考核指标。中国企业在亚非市场的开发经营已经开展了数十年，经验丰富、策略成熟、人才充足。然而在拉美市场，中国企业参与时间短，缺乏项目经验，市场策略模糊不定，也尚未建立完善的人才梯队，尤其管理人员调动频繁，很难在一个国别进行深耕。从目前情况来看，要想短时间内在拉美市场达到在亚非市场的业绩指标，非常困难。此外，一般情况下，项目开发由国别市场开发团队负责，而项目执行依赖于总部派来的执行团队，双方对问题的认知和偏好的解决方式往往存在分歧，难以形成合力。企业可通过调整考核机制，促进开发团队与执行团队在项目运行过程中积极主动地做好配合。

目前，部分中国企业探索适当降低生产经营指标考核权重，增加工作态度、工作能力、日常表现等软指标，缓解硬指标考核压力。同时，把项目执行过程中的回款、罚款和公司奖励等执行团队考核内容纳入市场开发团队考核，鼓励开发团队在项目开发和投标过程中谋划好项目实施方案，提前规避风险点，同时为执行团队提供尽可能多的支持。

三、加强人才队伍建设

在拉美地区，中国企业国别负责人和项目经理更迭频繁，导致企业很难进行持续的市场开发和项目管理，无法在拉美市场“扎根”。拉美市场留人难一是因为拉美地区距离中国山高水远，昼夜颠倒，与国内亲属联系极为不便；二是因为语言和文化不通，难以融入当地社会，社交圈窄；三是短时间内很难完成生产经营任务，考核不过关就得主动辞职或者接受调动，工作压力极大；四是薪酬水平与其他市场差别不大，吸引力不足。在市场开发和项目管理中积累的人脉和经验是企业的宝贵财富，人才“来一批走一批”是对企业资源投入的巨大的浪费，这一问题必须被解决。

针对无法在拉美市场“扎根”的问题，已有少部分中国企业鼓励其员工携带家属和子女赴拉美国家工作和生活，并为家属提供工作机会，提供租房补贴，协助子女在当地入学，支持员工在拉美国家长期“扎根”。为了解决语言不通和文化差异带来的问题，公司为中国员工提供西语或葡语学习班，并将语言能力提升纳入个人绩效考核指标；组织中国员工与当地员工联谊、聚餐，鼓励中国员工更多参与当地文体活动，在锻炼员工语言能力的同时，促进员工更好地理解当地文化，融入当地社会，拓宽社交圈。针对生产经营任务指标重导致工作压力大的问题，已有中国企业探索调整业绩考核指标和机制，给员工进行精神减压。针对薪酬吸引力，部分中国企业通过提高固定收入水平、提高驻外补贴水平、上调指标完成度奖励系数的方式，增加薪酬吸引力。

四、建立资源共享和经验交流机制

目前中国头部基建企业在拉美均有布局，对当地大中型基础设施项目进行持续跟踪。但是从经营效果来看，中国企业在拉美基础设施市场中的份额依旧较低，生存和发展面临巨大挑战。在拉美对项目的重复跟踪和过度竞争，也使中国企业间产生了无效的内耗。为降低经营成本，提升市场开发效率，在拉中国企业间应加强横向合作，尝试建立资源共享和经验交流机制，避免重复跟踪项目，减少人力和财力的浪费。

企业在拉美开展业务过程中，可通过考察其他公司的执行项目、牵头举行头脑风暴会、举办文体活动等方式，拉进与兄弟企业间的距离，加强相互之间信息共享和经验交流；积极参与协助经商参处和中资企业协会组织的调研活动，与兄弟企业进行合理分工，按经商参处和商协会需求搜集、翻译和整理公用资料库，分享市场开发和项目管理经验，共同做大拉美基建市场“大蛋糕”。