紧密联营体的财务管理探析——以与Larsen & Toubro紧密联营案例研究为视角

随着联营体模式成为国际承包行业高质量发展的主流模式，寻求属地外资企业的紧密联营体合作方成为中资企业“走出去”属地化经营的新方向，该方向对紧密联营体模式下的财务管理工作提出了更高更新的要求。本文通过在阿联酋联邦铁路货运站项目（以下简称“阿联酋铁路项目”）履约实施中与印度工程承包企业排名第一的Larsen & Toubro（以下简称“L&T”）组成紧密联营体的实践经验，分析和总结与外资企业紧密联营体财务管控的成功经验和注意事项，为海外联营体工程项目的财务管理提供借鉴。

与属地外资企业组成紧密联营体的优势

当前，国际工程承包行业已经进入大型化、复杂化、专业化、融资化的新阶段，复杂条件下、高风险国别区域联营体承包模式已成为主流，尤其是与属地外资企业组成的紧密联营体模式。

这种企业属地化经营的新模式，有利于企业长期占领海外市场，并实现可持续发展，是国别经营的最高阶段，也是中国对外承包工程行业发展的新方向；有利于企业能够快速适应所在国市场环境，有效利用属地外资企业现有的资源，提升项目履约管理能力；有利于企业在所在国提升资源整合及与第三方合作的能力，从而增强企业竞争力，更容易获得项目的机会。

企业实施属地化经营战略，主要包括人员属地化、供应链属地化、资金和融资属地化以及与当地社区共发展，是企业在国际工程项目履约管理中主要管理要素。随着中国对外承包工程企业的海外投资类项目和投建营一体化项目越来越多，属地资源整合的诉求越来越强烈，并终将成为中国对外承包工程企业海外持续发展的唯一出路。

紧密联营体的特征

在国际工程承包领域，紧密联营体是指两个或多个独立的公司或组织合作，共同参与国际工程项目的执行。这种合作形式具有一些特定的特征和目标，以确保项目的成功完成。

合作目标：紧密联营体的成员共同合作，旨在完成特定的国际工程项目。这个项目通常规模很大，需要广泛的资源和专业知识。

互补性：联营体的成员通常具有互补的技术、专业知识、资源和经验，这使得联营体能够更好地应对工程项目的各种要求。例如，阿联酋联邦铁路货运站项目中，中国电建在土建、结构工程、轨道业务的设计与施工管理方面有优势，而印度公司L&T在物料设施的设计与施工管理是强项。

国际性质：这种合作通常涉及跨国界的工程项目，可能需要满足多个国家的法规和标准，以及适应不同文化和语言的需求。

分担风险：联营体的成员通常共同分担工程项目的风险，包括预算超支、进度延误、技术挑战等。这有助于降低每个成员的风险暴露。

合同结构：成员之间通常会签署合同或协议，明确各自的权利、义务、责任和利益分配。这些合同通常需要详细规定项目的各个方面，包括分包、采购及财务制度等。

项目管理：联营体通常会建立项目管理结构，以确保项目按照计划执行。这可能包括项目经理、项目管理团队和决策机构，以协调各个成员的工作。

国际合规性：因为国际工程项目需要遵守多个国家的法规和标准，紧密联营体必须确保项目的合规性，以避免法律和合规方面的问题。

知识共享：联营体的成员通常会共享专业知识、经验和最佳实践，以提高项目的效率和质量。

技术转让：在一些情况下，紧密联营体可能涉及技术转让，其中一方公司可以向另一方转让特定的技术或专业知识，以支持项目的实施。

总的来说，国际工程承包中的紧密联营体是为了应对复杂的国际工程项目，将不同公司的专业知识和资源整合在一起，提高订单签约率的同时，共同进行项目履约，确保项目成功完成，并最大程度地降低风险。这种合作形式可以促进国际工程项目的高效实施和成功交付。

紧密联营体案例分享

一、项目简介

阿联酋铁路项目是由中国电建集团国际工程有限公司（以下简称“中国电建”）与印度公司L&T组成的紧密联营体共同实施的DB项目，业主为阿联酋联邦铁路公司，合同金额约5.08亿美元，合同工期39个月，2020年1月开工，缺陷责任期为18个月。联营体股份比例：L&T占比55%作为牵头方，中国电建以45%的股份比例作为非牵头方身份参与紧密联营体项目管理。

二、紧密联营体组织架构

联营体项目根据管理需求，签订了联营体协议，明确了联营体项目管理组织架构，主要包括联营体管委会和联营体项目管理团队。

联营体管委会成员分别来自各母体公司高层管理人员，共由4人组成，即印度公司L&T委派2人，中国电建委派2人，管委会主席由责任方L&T担任。

联营体管理团队根据联营体项目的岗位需求由各母体公司委派，或市场招聘，项目施工高峰期约180人。其中项目总经理由L&T委派，项目副经理由中国电建委派。项目部设置7个职能管理部门和6个站场，具体包括计划控制部、财务部、商务合同部、采购部、技术部、质量管理部、安全管理部及站场管理部门（包括6个独立货运站场）。

三、紧密联营体财务管理经验分享

预算和财务计划：联营体项目根据项目整体前期策划制定年度预算和财务计划，以规划和跟踪项目的开支、收入和资金流。有助于确保资源得到有效利用，并准确估算项目的财务需求。联营体项目始终坚持以预算为引领的财务管理体系。

成本管理：联营体项目建立了有效的项目成本管控模式，除了通过设计、施工工艺工法的优化从源头降低履约成本支出外，联营体项目高度重视在分包与采购合同谈判阶段的成本管控。联营体团队强计划的模式给谈判创造了非常有利的条件，如：财务部门与分包采购的紧密配合，争取价格与付款条件最优；联营体项目分包采购审批单列示项目预算成本和谈判的价格变动情况，便于联营体管理团队掌握成本控制情况；对于出现与初始预算成本差异较大的事项定期开展专题会议进行分析或报管委会做出决策。

财务报告：为了便于联营体各母体公司及时掌握联营体项目的经营成果和财务状况，联营体项目聘请第三方会计师事务所进行季度审计并出具财务报告。包括资产负债表、利润表、现金流量表以及其他重要的财务指标和重要事项报告。

审计和内部控制：联营体前期要制定相关制度，其中包括分包与采购管理制度、财务管理制度。这些制度是作为联营体项目履约执行的指导手册，也是审计和内部控制的主要依据之一。其核心要求就是审批权限的设置，即分包采购等审批根据金额大小分级由拟定的联营体管理团队和管委会成员签批，而联营体管理团队和管委会成员均有联营体各方的人员组成，内部相互监督；银行账户审批控制明确每笔资金支付均有双方代表同时批复方可有效，形成相互监督和控制。

紧密联营体开展季度财报报告时，通过第三方会计师事务所的审计，一并开展内部审计和内部合规检查，以确保资金使用得当、资产和负债得到准确记录，以及内部控制程序得以执行。审计和合规检查可以增强财务透明度和稽核的可靠性，这对于建立信任关系至关重要。

税务合规性：联营体项目严格遵守阿联酋的税收法规，以联营体名义注册增值税号，按月度及时申报和缴纳增值税（项目履约阶段阿联酋尚未开始实施企业所得税），以确保纳税义务得到履行。

资金管理：阿联酋铁路项目在资金管理方面基于前期的现金流预算情况，一是通过在联营体账户所在的银行设立合并授信额度，专门用于信用证结算，很大程度满足了中东分包商和供应商的收款谈判倾向，同时也给联营体也提供了谈判砝码。信用证的使用有效对冲业主结算周期，缓解了短期的资金压力，是公司在境外的首次尝试，对后期以及其他国别项目履约提供了参考价值；二是通过开立保函置换质保金，确保项目的运行不会受到资金短缺的威胁。三是依托L&T公司的属地资源优势，通过获取部分供应商付款授信额度，允许在一定资金范围内和一定付款周期内供货，确保项目正常的生产经营，联营体项目持续不断良性发展可靠供应商，建立良好的信用机制，巩固属地资源。

紧密联营体项目在有效的资金管理措施下，项目全周期实现了无母体公司注资情况，同时在与银行深度合作和有力借助联营体各方的属地资源的前提下，联营体项目不仅获得较低的各项银行手续费，而且盘活账户资金获取利息收入，达到进一步创效。

风险管理：紧密联营体需要识别、评估和管理与项目相关的财务风险，以确保项目不会受到财务危机的冲击，包括汇率风险、市场风险和信用风险等。在选择属地合作伙伴前期要做好调研评估工作，在项目财务相关活动开展过程中避免因为相关财务风险引起的连带责任。

分配利润和损失：紧密联营体需要在联营体协议中明确规定如何分配项目的利润或亏损。基于联营体各方的股份比例，根据项目经营成果进行分配，坚持利益共享、风险共担的原则。

财务管理团队：联营体的财务管理团队通常由联营体各方委派，其中财务经理和副经理分别由各方委派，财务人员要满足与属地外资企业组成的紧密联营体岗位管理需求。受语言、牵头方管理体系、财务软件等因素影响，联营体管理团队要务必转变观念，按岗位需求配置适合的人，不一定要全部配备总部委派人员。阿联酋铁路项目刚开始配置了多名中方人员，实际结果是恰恰相反，由于很难适应岗位工作，只能被迫替换，尤其在中层管理岗和基础管理岗，而且中方人员成本远高于属地招聘。通过不断磨合与调整最终联营体财务管理团队共计6人，其中中方人员1人，外籍5人，属地财务人员梯队建设成果显著。阿联酋铁路项目财务管理部门岗位分层如下图所示。

总结

总的来说，国际工程项目与外资企业的紧密联营体财务管理具有一些特定的考虑因素，这些因素通常与跨国性质、不同法律体系和文化差异等有关。国际工程项目紧密联营体的财务管理均在统一的国际财务报告准则（IFRS）下开展财务相关业务，很容易开展业务，因此要管控好联营体财务管理工作。实现1+1>2价值创造，需要用好属地资源，用好管理手段和工具，打造价值创造型才管理团队。有效的财务管理有助于确保项目的成功，同时确保各方合法权益得到保护。

（作者单位：中国水利水电第五工程局有限公司）