埃塞俄比亚轻轨运营项目

1项目概况

埃塞俄比亚联邦民主共和国为实现经济发展目标，在其首都和非洲联盟（AU）总部所在地——亚斯亚贝巴市规划和建设轻轨项目（简称AALRT项目）。该项目于2012年1月31日动工，2015年9月20日开通运营，由中国中铁股份有限公司实施，资金来源于中国政府贷款。

AALRT项目由东西线和南北线组成，规划线路总长度约75 km，项目采用高架、地面和地下相结合的线路方式，局部与市政道路平交。牵引供电采用DC 750V制式，车辆采用中国产75%低地板三模块新型有轨电车。

AALRT项目运营维护管理服务期为41个月（5个月准备期+36个月运营期），合同期内运营管理承包商全权代表业主对项目进行独立运营和维护，对埃塞俄比亚当地员工针对轨道交通运营管理与维护进行专业培训，并帮助业主建立一套专业、完整的轻轨运营管理与维护体系。

2中国城市轨道交通运营管理国际化

近年来，我国城市轨道交通发展迅速、运营线路不断增长、制式结构多样、涵盖领域全、产业链完整，已具备一定实力，并已走向世界。城轨项目因其资金需求大、市场拉动力强、经济影响力持久等被视为最重要的经济工具和外交手段，我国企业承建的国际城轨项目采取的模式主要是“投资—设计—建设—移交”。

企业拥有雄厚的资本、先进的技术和成熟的管理经验，具备经营国际城轨项目全产业链能力。但城轨交通运营服务和维保管理环节最为薄弱，至今在国际上没有影响力，这与我国企业的投资力度、建设规模和城轨交通运营产业发展现状严重不符。

我国城轨交通企业在完成工程建设后，匆忙退出当地市场，对后期运管的潜在市场或忽略或放弃。运管市场的开发、建设和占领不到位，导致城轨交通工程“走出去”浅尝辄止。究其原因，现阶段“走出去”的城轨交通企业仅处于单纯承担土建或提供装备等比较单一和初级的阶段，还不能提供从规划设计到建设施工、从运营管理到装备配套的“一揽子”服务。因此，研究城轨交通运管属性、理清思路、培养队伍、加快完善国际城轨交通项目运管产业，推动城轨交通运管“走出去”迫在眉睫。

3面临的主要问题

3.1时势风险

AALRT项目位于非洲东部，尽管2015年5—6月埃塞俄比亚举行了国家大选，但整体政治局势比较稳定且社会治安较好。因此我国城轨交通运营企业“走出去”时，必须根据项目所在国的具体情况，分析其政治形势及面临的时势风险。

3.2人文风险

现代世界文化各异，我国城轨交通运营企业“走出去”会涉及到多种文化，不同文化背景下生活的人群所形成的价值观念、思想、行为方式、民族特性、宗教信仰、风俗习惯不尽相同，这些差异产生的冲突往往会给企业的经营活动带来一定风险。

AALRT项目同样面临着当地普遍存在的“知足安乐”的价值观影响，受众多宗教节假日等人文因素的制约，此因素已影响到埃塞俄比亚轻轨的正常运营。

3.3法规风险

AALRT项目在运作过程中就遇到与我国法律体系不一样的《埃塞俄比亚劳动法》和《埃塞俄比亚税法》。如《埃塞俄比亚劳动法》规定每天工作不超过8 h，特殊行业不超过10 h，且不能强制要求加班等，加大了埃塞俄比亚轻轨运营人力资源调配的难度，且对参照我国标准建立的埃塞俄比亚轻轨运营体系造成了一定影响。

3.4自身因素

3.4.1企业文化差异

深圳市地铁集团有限公司（简称深圳地铁）企业文化是以“铁魂”为核心，强调“铁的意志、铁人品格、铁的纪律、铁军行动”，从而增强企业凝聚力和员工执行力；而埃塞俄比亚铁路公司尚无明确的企业文化，主要强调以人为本，鼓励个人奋斗英雄主义与个人主义。在AALRT项目中，常常出现中方员工与当地员工因企业文化差异导致中埃员工执行力的不同。

3.4.2管理思路不同

在AALRT项目中，深圳地铁运营管理人员基于东方文化，以情感管理为纽带，寄情于理，移情于法，考虑“后果”、注重“效果”，偏重于人的作用与价值实现。而当地管理人员以接受欧美教育且受欧美管理思想熏陶为主，基于西方文化理性思维，习惯于先行动后思索，管理以结果为导向。思路不同导致在项目运作过程中对同一件事的处理方法截然不同。

如在埃塞俄比亚轻轨运营开通前，深圳地铁运营管理人员要求早班（6：00—14：00）售票员必须在公司备班公寓备班以确保按时出勤，但当地运营管理学习人员则要求公司配车，早上出勤前用车将员工从指定地点接送至上班地点。

3.4.3高水平管理人员不足

我国城轨交通运管企业的国际化发展，对相关技术人才及理论人才的需求更大、要求更高，而我国城轨交通运管人才尤其是高水平专业性人才十分稀缺。企业走向世界既需要精通技术的人员，也需要掌握外语以便与海外企业、政府有效沟通和谈判的复合型人才。AALRT项目也存在高水平专业性城轨交通运管人才不足的情况，从而影响项目的快速、高效推进。

3.4.4基层员工技能不全面

交通运管行业大部分岗位的基层员工学历要求不高，基本上为专业化熟练工种，一般按照班制编排，有些人一生只干一道工序。如AALRT项目基层员工无法实现一专多能、无法直接与当地员工沟通和培训，进而增加企业的人力成本，导致企业“走出去”的费效比不高。

3.4.5配套设备设施严重匮乏

由于埃塞俄比亚以农牧业为主，工业基础薄弱且现代物流产业链尚未完全建立，本地市场无相关配套设备设施提供，严重依赖进口，影响运营效率和维保质量。

4对策及建议

4.1重视应对地缘政治风险

（1）对出口对象国国内政治环境和生态全面分析，把握其走向。（2）重视当地媒体、利益集团等民间力量。

4.2正视差异主动沟通

正视中国和埃塞俄比亚的人文差异，在AALRT项目实践中，公司尊重埃塞俄比亚当地员工的价值观念、思想行为方式、民族特性、宗教信仰、风俗习惯。在此基础上积极主动与埃塞俄比亚当地员工进行交流，并通过邀请当地员工参加诸如春节、中秋等中国传统节日，加深彼此沟通。

4.3积极推动政府对轨道交通行业的法制建设

AALRT项目属于埃塞俄比亚第一条城市轨道交通项目，政府没有相关行业管理经验和法制建设。深圳地铁根据我国轨道交通管理经验，编写《埃塞轨道交通管理条例》建议稿，推动埃塞俄比亚政府于2015年5月和10月颁布了《城市轻轨交通运输服务第10/2015号指令》《轨道交通安全管理条例》；先后与埃塞俄比亚交通部、埃塞俄比亚亚迪斯亚贝巴市政府、埃塞俄比亚铁路公司董事会积极沟通，提出了组建当地政府层面的应急指挥中心、重新规划和调整以轻轨为主要运输干线、公路交通为辅助干线的科学运输体系、完善轻轨混行公路相关标识及标线规范化管理等市政配套相关合理化建议。积极参与当地法律法规的制定，为我国的《城轨运管技术标准》的推行，创造了良好的社会环境。

4.4践行“走出去”战略

4.4.1帮助树立运营企业文化

公司在AALRT项目实施过程中，面对当地的全新环境，在不同文化背景、不同民族习惯、不同管理理念的复杂背景下，秉承“铁魂”精神，从埃塞俄比亚亚迪斯亚贝巴轻轨运营公司缺乏企业文化的实际出发，将深圳地铁成熟的管理模式、技术手段和文化建设融入到埃塞俄比亚轻轨运营中来，从而打造和树立符合当地特色的埃塞俄比亚亚迪斯亚贝巴轻轨运营公司企业文化之路。

目前，深圳地铁基于建设中埃文化友谊线、现代轻轨运营风景线出发，已在埃塞俄比亚亚迪斯亚贝巴轻轨运营公司初步树立“全

过程预算管理、全员培训管理、全企业安全管理”的“三全”现代化企业管理文化。

4.4.2因地制宜建立规章制度

深圳地铁在埃塞轻轨项目的实施过程中，从一开始就重视“建章立制”工作。依据成熟经验，结合埃塞俄比亚轻轨运营的实际情况，完成了83个标准文本、37个应急预案、120个文本规章的编制，并在后续项目实施过程中不断总结、修订、完善。为埃塞俄比亚轻轨运营项目打造的规范化、流程化运营管理标准体系为该项目安全、高效的顺利实施奠定了基础。

4.4.3强化培训并引进人才

在“走出去”的过程中，需要派遣员工入驻当地，在派驻前，均不同程度地进行了语言、礼仪、被派驻所在地风俗习惯等专业培训，使其能更好地适应当地工作。针对海外项目高水平管理人员不足的现状，还从中兴等跨国企业引进具有当地多年工作经验的财务专业管理人员，并加大管理人员的培训，提高管理人员的水平。

4.4.4注重实操强调技能转移

在埃塞俄比亚轻轨运营项目中，面对基层员工无法实现一专多能、无法直接与当地员工沟通和培训的状况，公司主要采用以下措施：

（1）派驻海外的基层员工，尽可能选拔一专多能、又懂英语的人员。在项目启动初期，针对埃塞俄比亚深圳地铁站务管理人员不足的情况，在内部选拔有站务工作经验的票务担任站务骨干，并负责当地员工管理和培训。

（2）采取员工互助培训的方式，提升员工综合能力。项目过程中，推行员工互助培训班的模式。有语言特长的员工利用休息时间，为驻埃中方员工进行语言培训，解决基层员工在实际生产中所急需掌握的口语，有利于项目的推进。

（3）基层员工对跟班当地员工的培训，注重实操强调技能转移。对当地基层员工的理论培训，采取集中办班并配备翻译的方式。而师徒带教培训则是在当地基层员工已掌握理论的基础上进行，主要是实操培训，强调实际操作的技能转移。