国际工程具有极强的属地特性，只有对属地市场认真分析并加以总结才能规避属地分包商管理过程中可能存在的风险。本文以沙特市场为例，从分包商履约能力甄别、分包合同管理、履约管理及纠纷处理等方面入手，探讨企业如何进行国际工程项目的属地分包精细化管理。

分包履约能力评估

总承包商在当地招标过程中需要严格对属地分包商的资质等级进行审查，尤其是对其资质证明、关键人员简历、工作业绩、机械设备清单、健康安全及质量计划、完税证明等材料进行审核。其次，要对属地分包商的资金能力、技术能力进行调查，确保其履约能力能够满足项目的实施要求。

分包合同管理

分包合同是分包管理的先决条件，是解决商务纠纷的依据。沙特当地分包商善于在书面文件上下功夫，因此在签订分包合同时要充分考虑合同风险，并在合同条款上合理规避。

一、确定合同种类

由于当地分包商多属于小型承包队，实力较弱，垫资能力往往不超过50万人民币，因此附带辅料、周转料的劳务分包模式更适合当地市场，此种模式既能防止分包商因垫资能力不足而导致的停工，也降低总承包商对于辅料、周转料的管理难度。

由于当地分包商垫资能力较弱，为推进工程进度，分包商往往需要向总承包商借用主材，然后在计价过程中扣除。此类执行模式不仅增加总承包商材料管理成本，也极易产生纠纷，因此需谨慎与当地分包商签订交钥匙合同。

二、明确工作范围

分包合同必须明确详细工作内容及双方的责任义务，否则极易引起分包商的变更索赔，增加管理难度。

三、明确资源配置

当地分包商在合同签订前多会夸大自身实力，因此合同中必须明确规定施工资源配置，尤其是人员配置需要精确到人数，以便后期施工资源配置的核对。

四、明确施工工期

当地分包商普遍工期意识不强，工作拖沓，为保证工程进度，合同必须明确规定开工日期以及施工工期，尤其是要明确超期罚款条件，并将施工计划作为合同附件。

五、明确合同执行过程中授权人

合同中需明确规定分包商材料管理人员、施工管理人员、发票管理人员及收款人员，并做好沙特当地政府认证机构的公证。

六、明确付款条件

由于当地分包商很难提供保函，因此需谨慎规定预付款支付条件。实际上，当地分包商多为劳务分包，垫资压力小，可通过谈判取消预付款，规避预付款支付风险。同样，由于当地分包商不能提供履约保函，因此需要在每期计价过程中扣除10%作为履约保证金及质保。对于进度计价付款条件，起算日期一定要明确为“发票通过日期”，而非“发票提交日期”。

七、明确违约责任及争议解决

为了能使主合同的相关条款对分包商加以约束，使总承包商免于承担分包违约造成的后果，在分包合同中应明确规定：分包商应被认为已经阅读主合同并熟悉了主合同中规定的一切技术要求。

八、明确分包义务

分包需对自身材料以及已领用甲供材料负有看管责任，若发生材料丢失，由分包负责。除此之外，分包需对工作范围内施工质量及安全管理负责。

分包履约管理

合同签订后要及时做好合同分析和合同交底工作，明确管理人员的监管范围、责任和义务，规范人员的管理行为，使施工分包管理做到超前预控。合同交底完成之后，主要从以下几方面进行分包履约管理。

一、进度管理

工程管理部门需严格按照合同中规定的开工日期、施工计划进行分包进度管理，并监控分包资源配置情况。现场工程师需对每日进度进行监控，若分包进度滞后，需及时发送书面进度整改通知单，并做好资料留存。同时，需加强与分包的沟通，在合同规定的范围内为分包解决困难，确保工程有序进行。

二、质量管理

由于当地分包商普遍技能水平较差，因此总承包商需严格审查分包商提交的施工方案、施工人员资质等，并按照规范对分包商的工作进行指导与检查，严格遵循分包商初检、总承包商自检及监理终检的 “三检 ”管理体系，若在巡检及报检过程中发现质量问题，需及时向分包商发送质量整改通知书，监督整改，并做好资料留存。

三、安全管理

如果分包商发生安全事故，总承包商需要承担连带责任，会造成项目停工。因此在项目执行过程中，总承包商需对当地分包商实施动态安全管理，定期进行安全培训与安全巡检，一旦发现安全违规行为，需及时发送书面安全整改通知单，并做好资料留存。

四、材料领用管理

由于当地分包商管理相对粗放，容易造成材料的浪费。因此，对于甲供材料的领用，应要求当地分包商填写材料限额领料单以及超额领料单。对于超额领料部分，需进行扣款，控制材料浪费，避免因材料管理不善造成项目成本增加。

五、计量管理

分包计量需附带计量对象对应的工程验收单，且要做好“三量对比”，确保对下计量不能超过设计工程量以及对上计价工程量。由于当地分包上计算能力较差，他们往往习惯于直接向总承包商索要对上计价工程量，这样既能免于在计量过程中产生争议，也能保证对下计价工程量不大于对上计价工程量。

六、付款管理

当地分包商普遍要求进度款按月支付。但沙特业主付款普遍延迟严重，这就造成了总承包商对上收款与对下付款的不对称性，垫资压力大。为了推进工程进度，总承包商往往会选择信用证、发票贴现等短期借贷方式及时完成对下支付，而这些短期借贷往往财务费率较高，达到2.5%-5%，给项目的运营成本造成了较大的负担。

法国巴黎银行推出的供应链融资项目成为了对下付款的最佳方式。总承包商与银行签订框架协议，允许将其选定的合格分包商放到银行的供应链支付系统中。分包商需提交特定的文件至银行，待银行审核通过后，分包商即可提交商业发票，在3个工作日内银行可代表总承包商对分包商进行付款，总承包商可在120天内对银行还款。在供应链融资付款过程中会产生付款额0.5%-0.8%的财务费用，由于这部分费率很低，在分包商的承受范围之内，由分包商自行承担。

七、竣工验收及结算

分包工程完工后需进行竣工验收，由于当地分包商习惯事后向总承包商发起索赔，因此在向分包商最后一次付款之前须签订结算协议，规避分包索赔风险。

分包纠纷处理

由于当地分包商技术能力、管理能力有限，极易造成自身亏损，最终合同中止执行，而分包商往往将亏损原因全部归咎于总承包商，并以合同额为基础，向总承包商发起数额惊人的索赔。为防止当地分包商发起不合理的索赔，总承包商需在分包合同管理及施工管理过程中做好风险预控。

一、预控措施

1.合同中需明确规定开工日期、施工工期及分包商资源配置，并在合同执行过程中实时监控工程进度及在场资源。若与合同规定发生偏差，总承包商应立即发送分包进度整改通知单，整改通知单中应明确引用合同规定，向分包商展示已经违约的事实，并做好文字资料留存。

2.发生安全质量问题，总承包商应立即发送施工安全质量整改通知单，向分包商展示其违约事实，做好文字留存，可作为有法律效力的证据。

3.在合同执行过程中，分包商未授权人员禁止进行材料领取、发票提交以及进度款领取，防止后期发生纠纷后分包商不承认未授权人员的存在。

4.分包材料的进出场必须做好记录，防止后期发生争议时分包商无中生有，发起大量的材料丢失索赔。

5.留存所有分包管理过程中的书面记录，可作为有效法律证据。

二、已发生纠纷的解决

1.和平解决是最经济的争议解决方式。在处理纠纷过程中，总承包商需要转变在国内的固有思维，以平等、合作的态度与分包商进行沟通交流。

2.采用商业法庭诉讼或商业仲裁的形式进行争议解决。值得注意的是，在法庭诉讼或者商业仲裁的过程中，当地法官或者仲裁委员会一般不支持总承包商对于分包商超期罚款的索赔，除非总承包商因超期被业主罚款。其次，胜诉方的律师费一般很难得到败诉方的补偿，或者只能得到少量补偿。当地律所收费一般分为计时收费和依据索赔额比例收费的风险代理两种。由于当地案件的审理极为拖沓，因此不推荐采用按时收费的方式。风险代理的收费一般为5万－10万人民币的首期付款，并在案件结束后收取成功索赔额度的8%左右。由于当地律师费用高，且当地法庭及仲裁委员会在纠纷解决的过程中往往偏向本地企业，且法律纠纷过多会影响承包商在当地的声誉，故不建议选择此种争议解决方式。

文 | 王跃旭（中国铁建国际集团有限公司）

如何提升国际工程项目管理能力

——以沙特阿美石油公司某房建项目为例

沙特阿美石油公司（以下简称“沙特阿美”）作为沙特阿拉伯王国（以下简称“沙特”）油气巨无霸，随着沙特“2030愿景计划”的提出，必将承担更多基础设施建设的重任，合作前景广阔。但企业如果在没有做好充分调研，不了解其内部管理程序和标准，对合同中的风险分配机制分析和预案不足的情况下与沙特阿美合作，结果很可能是处处碰壁，遭遇“塌方式亏损”。

本文对沙特阿美某房建项目实施中所面临的风险和困难进行分析，并总结出相应的管理提升措施。希望能为承接沙特阿美项目的中国承包商提供有效参考。

合同背景与项目概况

该房建项目位于沙特西部吉达市北部小城图瓦镇，业主为国民卫队，全权委托沙特阿美管理团队负责，并按照沙特阿美合同体系进行管理。项目总建筑面积约37000平方米，主要涉及男子和女子小学、男子和女子中学、清真寺和幼儿园等6套主要建筑物，诊所和护士站、警察局和零售店、男女娱乐中心等6套小建筑物（含装饰装修和内部家具电气等全套设备），以及配套的地下设施和室外景观工程等。

沙特阿美的合同体系结构严谨、条件苛刻。寥寥数页的合同协议，却有多达300余页的附件。合同注重保护业主利益，风险几乎都转嫁到承包商身上，甚至要求承包商在投标阶段即签订声明书，同意其合同条件。

合同中大量引用沙特阿美内部标准和程序文件，以及沙特当地房建和道路施工标准。虽然沙特阿美在合同中规定了各类文件的优先级和冲突解决机制，逻辑较为清晰，但是在实际执行过程中，对于初次承接沙特阿美工程项目的承包商来说，在工程执行和项目管理方面都面临巨大挑战。

项目管理问题以及诊断分析

一、质量与进度管理

质量保证和质量管理（QA/QC）是沙特阿美质量管理的“法宝”，也是承包商的“梦魇”。在机构设置上，沙特阿美管理团队分为管理和验收两个部分，管理团队负责管理与进度，验收团队负责质量与验收。两个团队分属不同的部门，互相牵制。

该房建项目在初期便制定了实施策划书，编制了各类程序文件和验收与检验计划，建立了较为完善的质量保证和控制体系。但是在前期施工中，由于施工人员素质、质量控制意识和水平参差不齐，现场施工工艺及成品与后方提交的技术文件割裂，造成施工延误或返工。

为避免施工质量下滑，项目组织了外聘质量工程师定期进行现场施工质量自检活动，通过自检预先找到施工质量问题。同时，施工管理人员做好施工质量控制日志，并对一线施工人员定期进行质量保证和质量控制培训，通过一系列系统规范的培训，全面提高施工人员的质量控制意识和水平。

在沙特阿美体系下，项目在技术文件的准备上一定要做到根据规范要求“写我所做，做我所写”，这样跟业主工程师才能做到合理沟通，据理力争。

沙特阿美项目进度管理基于P6软件监控体系，采用人工时评估进度，而非传统的合同产值进行评估。在人工时编制规则下，产值高的房建分项工程使用的人工时可能会很少，有些产值较小的分项工程反而会使用很多人工。

因此，项目在日常的进度管理过程中，应通过P6软件对项目整体进度进行有效监控，通过制定月施工计划以及3个月中期施工计划，指导和加快现场施工进度，并在月计划实施的过程中，对于影响计划完成的因素进行及时分析做出调整，通过月末总结分析施工过程中存在的问题以及应对措施。

二、费用管理

沙特阿美项目合同规定，一旦项目出现延误，承包商应采取一切修复措施，包括但不限于增加资源等方式来加快工程进度，否则业主将切块分包，费用由承包商负责。初次承接沙特阿美项目的承包商，往往由于自身准备不足或受制于合同规定的流程，导致延误而不得不采取赶工措施，从而给项目造成了严重的成本负担。

因此，项目部应在费用管理过程中，定期对项目各项开支进行成本核算，并对实际发生费用值与费用计划值进行动态分析比较，以有效控制项目开支。通过建立项目成本统计、监控体系透视项目收支情况，调节资金流动避免出现资金短缺而影响项目正常运转。还可尝试使用成本代码系统，通过预设的一套代码系统及统计流程规范成本统计口径，减少财务、成控两大成本部门工作的接口，以便在对业主的变更和索赔的过程中收到较好的效果。

同时，为防止在项目运营过程中出现资金短缺局面，要加大成本控制力度，监控资金流向，并根据项目运行实际情况及时进行资金调整，如加大现场已完成工作申请支付比例，催促业主尽快批复我方提交的合同账单，并通过对材料采购期、使用期以及使用量的分析，每月制作合理的资金计划，防止材料过量堆积等。通过制定有效的资金计划以及费用纠偏控制体系，最大限度地保证项目正常运转。

另外，项目部在施工过程中应对其它沙特阿美项目材料设备供应价格进行调查，应建立相关报价库。由于房建项目涉及内容繁杂，接触面较为广泛，各种材料价格信息都应调查完备。报价库的制作是一个不断更新和完善的过程，随着项目施工的深入，报价库的工作对成控管理尤其重要。

三、合同管理

沙特阿美项目一般以总价形式发包，合同条件中几乎将风险全部转嫁给了承包商。如现场条件，业主要求承包商承诺了解和熟悉一切可能影响施工的因素并承担所有不利因素；如工期索赔，业主要求承包商在发生工期延误事件时必须在5天内书面通知业主，14天内必须提交所有相关延误评估以及纠正计划，否则丧失索赔权利；如合同变更，若双方未能就变更费用和工期达成一致，则业主有权指令承包商执行，再通过争议解决机制进行解决；如损失转移， 承包商违约给业主造成的间接损失，业主有权追索不设上限，但是此类条款无法转移至分包商，导致承包商在业主没有明显违约的情况下不敢轻易撕毁合同；如索赔，业主要求承包商在事件发生30天内提交索赔通知，另在合理时间内如果业主未对其进行满意处理，承包商需立即书面通知并上报索赔材料到沙特阿美总部合同部，如材料不足则丧失索赔权利，无仲裁条例等。

合同是保障承包商利益的基础。项目部合同管理工作的特点应集中体现在规范化和专业化上，以准确、细致、专业的工作方式赢得业主的信赖，也有助于树立负责任承包商的良好形象。项目应根据合同规定的各类时间节点和时效，要求安排专人做统一时效归档管理，定期排查各类文件的时效性，保证提交的各类诉求性文件持续效力，同时也应注意业主的回复、批复及支付性文件的时效把握。对于较为紧张的时间节点应提前统筹，制定预应措施，以避免因此而造成的合同风险和损失，做到及时识别变更和索赔事件，并在项目现场做好施工日志和其他各项记录，包括影像记录，为索赔提供支持。根据合同要求及时发出索赔通知和提交索赔报告，做到有理有力有节。同时，良好的进度监控和成本监控工作可以很好地服务索赔工作，实现项目关键管理环节上的良性互动。

四、分包管理

沙特阿美项目合同规定，承包商应提交分包计划并获得业主批准，同时应上报业主分包商资质文件审核，批复后方可开展合同签署工作。沙特阿美有自己的一套供应商/分包商短名单，短名单内供应商/分包商报价普遍高于市场价格。承包商如选择短名单内供应商/分包商，会很快得到批复，否则需要提交一次性批复，流程复杂且漫长。

考虑到沙特阿美项目一般施工期比较短，工作开展和验收流程繁琐，合理引入具备相应资质的当地分包商是加快施工进度的有效措施。但是由于沙特政府和沙特阿美对当地公司的保护措施，使得项目部在日常施工过程中对分包商的管理较为棘手。部分分包商不能按期完成项目部下达的施工任务，造成所负责区域拖期严重。在遇到此类情况时，项目部应严格按照合同操作终止程序，解雇不合格且难缠的分包商。

在分包工作的管理过程中，应制定有效的分包管理措施。可考虑在分包管理过程中运用“分包接口人”方式，通过“集中管理，相互协助”的分包管理模式，最大限度地发挥分包商在施工过程中的作用，提高项目总体进度。同时，建立分包商、供应商的合格供方清单，为后续项目的工作做好准备工作。

文 | 王涛（中国电建市政建设集团有限公司）