牙买加南北公路项目为中交集团第一个海外基础设施投资项目，项目建设合同采用EPC总承包合同模式，目前项目已胜利通车。自2012年8月设计单位进场，设计历时逾两年，设计周期之长，过程之艰难，大大超过国内同类项目。对设计管理工作进行总结，为后续项目积累经验，提升管理水平，具有非常重要的意义。

主要利益关系者诉求与冲突分析

识别和理解各利益关系者的期望，分析冲突点，找出各利益平衡点，并最大限度满足各方期望，是设计管理的主要方向。

一、各利益关系者诉求分析

1.项目业主（项目公司）的诉求

投资少，收益高，进度快，质量好。

2.特许权授予方（NROCC）的诉求

通过项目带动国民经济发展，提高国家整体技术水平，提供就业机会，符合生态环境要求，防止出现垄断，保障公众利益。

3.咨询公司的诉求

保障委托方实现其预期目标，为自身创造良好的社会声誉，按合同取得合法收入。

4.总承包商的诉求

在满足合同进度、质量要求下，追求自身利益最大化。

5.施工分包商的诉求

设计图纸明确、完整，变更少，施工组织简单。在满足合同进度、质量要求下，追求自身利益最大化。

二、主要冲突点分析

1.质量要求

业主希望在合同金额内，质量尽可能高，减少运营维护成本；总承包商以满足合同要求的下限即可。这种述求的差异，主要体现为设计方案的争议，如本项目路面设计厚度、抗震设防等级、爬坡车道设置等。

2.公众利益

政府期望最大限度满足公众利益，总承包商以满足合同要求及规范要求的下限即可。这种差异，体现为与当地居民关系密切的通道、天桥、地方道路改移、隔音墙设置等方面的争议。

3.社会声誉

业主委托的咨询公司，从业主的立场提出咨询报告，希望咨询意见在设计文件中尽可能得以落实，以体现出更高的技术水平，获取更高的社会声誉；总承包商委托的设计分包单位，既要从总承包商的角度节省工程造价，又要维护自身的社会声誉，追求最少的修改或方案否定，不会完全采纳咨询意见。

4.设计深度及提交时间

总承包商希望动态设计，分期提交图纸，通过设计优化降低工程造价；施工分包商希望施工前即有完整的图纸，施工过程中变更少，降低不确定性和施工组织的难度。

综合以上分析，设计管理，不仅仅是对设计分包单位的单一管理，而是全方位、全过程的管理，从各种利益冲突中寻求平衡点，运用各种知识和资源，通过计划、组织、协调、控制等活动，实现总承包商的总体目标。

设计管理内容

一、项目启动阶段

1.研究、熟悉合同文件

2.制定设计管理大纲或策划书

根据项目总体目标，对设计管理工作进行策划。包括设计管理思路、设计进度计划、相关人员工作职责，项目设计的研究课题等。

3.制定设计提交清单及节点目标

根据设计管理大纲，将设计工作分解为若干部分并确定其相应的节点目标，编制设计提交清单，作为设计报批的依据文件。

4.制定项目设计统一规定

统一规定明确设计优先采用的材料品种和规格，设计文件的内容、格式、字体、字号等，以此作为各专业工作组开展设计的依据之一。

5.建立项目设计协调程序

编制协调程序，主要确定各单位联络人及联络方式，设计的外部评审、重大设计变更的认可程序。

二、设计阶段

1.设计质量管理

依据合同约定和公司质量管理体系文件要求进行质量管理，针对存在的问题，及时制定纠正和预防措施。

主要包括：

（1）检查设计分包商内部质量管理制度运行情况，并督促整改。

（2）组织或参与设计评审会，督促设计分包商执行评审会决议。

（3）审核设计图纸，避免差、漏、错等现象。

（4）组织图纸会审。

（5）组织设计交底。

2.设计进度管理

（1）检查设计计划执行情况，并督促整改。

（2）按报批计划向业主提交设计成果，并索取批文。

3.成本控制

（1）过程中参与设计方案比选，从总承包商的角度选定最优设计方案。

（2）组织项目参建各方或社会力量，开展设计优化工作。

（3）检查设计输入条件，确保技术可行，经济合理，避免设计过于保守而造成浪费。

4.制定经济可持续性规划

作为海外投资项目，当地政治制度、法律体系、社会环境，均与国内差异悬殊，制定经济可持续性规划，在设计方案中和施工期间予以落实，对项目顺利实施和实现预期目标，具有重要的作用。

（1）注重沿线环境保护，防止水土流失、噪音污染、粉尘污染。

（2）注重交通安全，保障牙买加国民生命财产安全。

（3）建立与牙买加有关机构、学校的技术交流、培训机制，帮助提升牙买加工程技术水平。

（4）给沿线居民社区提供交通便利性，让更多的居民方便地上下高速公路，减少旅行时间，节约出行成本，增强行车舒适性，带动沿线经济社会的发展。

三、施工阶段

根据现场施工进展，从有利于加快施工进度、节约工程造价、提高工程质量等角度，开展设计优化和设计变更。

本项目设计管理经验及教训

一、启动阶段策划工作有待加强

根据总体目标分解而制定的计划，是管理活动的依据，具有提纲挈领的全局性和预瞻性作用。在本项目启动阶段，设计管理的策划工作有所欠缺，前瞻性不强，以致管理过程中出现计划的随意性和短期性，“头痛医头、脚痛医脚”，总是处于被动的局面中。

二、重大设计方案把控力度有待加强

初步设计深度要求，对于重大技术方案，至少要有两种以上的方案比选。重大技术方案的选定是总承包商的权利，而不应由设计分包商随性而为。

在初步设计过程中，总承包商如果把控住了重大技术方案，可避免许多争议的发生，也减少了施工过程中的设计优化和变更。

本项目中，挡墙型式、桥梁结构型式、通道结构型式、采用整体式或分离式路基形式等重大技术方案，均应是总承包商把控的重点，而且与业主的关注点不冲突。

三、不同阶段设计管理的重点需更明确、突出不同阶段，设计管理的重点是不同的。

启动阶段，更注重制定计划和规定；初步设计中更注重方案把控，宏观控制工程造价；施工图设计中更注重设计质量和进度；施工过程中更注重设计优化和设计变更，处理细节问题，节约工程造价。

当然，设计报批是贯穿设计全过程的中心。本项目设计管理的重点不明确，在大的设计方案尚未确定，初步设计未报批的情况下，一味追求进度，匆忙完成施工图设计，以致不停地改版，最终逾十版之多。这些现象是不正常的，不仅容易使设计分包商打乱战，还使各单位关系不顺，陷入于事无补的争议中。

四、涉及公众利益的方案重视度不够

对于涉及公众利益的通道、公共设施迁移等，受当地居民和政府部门的影响非常大。这要求在初测和OUTLINE阶段就征求意见并确定下来，将社会影响降至最低。本项目忽视了这项工作，一直未很好地解决通道净空尺寸、地方道路改移标准等分歧。

五、与各利益关系者的沟通比较欠缺

无论是总承包商与NROCC之间，总承包商与项目公司之间，还是咨询公司与设计分包商之间，沟通不畅，更多情况是各说各话，难以形成合力。这一方面是利益平衡点未掌握好的原因，另一方面也需提高沟通技巧、沟通能力。

六、项目组织架构需更合理

高速公路建设项目遵循着“二八定律”，即设计阶段投入20%资源，影响80%效益；施工阶段投入80%资源，影响20%效益。因而在设计阶段控制工程造价效果最显著，设计管理的重要性不言而喻。

七、设计优化与确立设计的权威性之间的关系

设计文件是施工的依据，作为合同的基础，具有法律地位，应有很高的权威性。施工分包商按图施工，是根本性的原则之一。但是EPC项目动态设计，过程中随时优化调整，不可避免地降低了设计文件的权威性。如何处理二者之间的关系，值得深入探讨。

八、CA协议中的瑕疵给设计管理造成的困扰

CA协议中采用的规范过多，既有美标、英标，又有牙买加当地标准，而牙买加标准非常简单，不成系统，项目实施过程中存在NROCC随意解释当地标准的现象。协议签订前，这些标准的差异以及对工程可能造成的影响，估计不足。建议今后类似项目，在对当地标准不了解的情况下，力争避免采用当地标准。