标后预算管理已成为建筑施工企业进行精细化成本控制的有效手段，在加强成本管控力度、提高企业管理效率方面具有积极意义。本文从内部审计视角出发，分析企业标后预算管理中存在的问题，并提出针对性建议，以期为企业构建更为精细化的标后预算管理体系提供借鉴。

存在的问题

一、标后预算编制

1.编制主观性强，数据来源依据不完善。

对于“走出去”的中国企业，在首次进入新的国别市场时，对市场的调研往往并不充分，易出现成本数据资料不全、对主材市场价格变化预估不充分、对当地税制法规了解不全面等客观情况。

项目中标后，个别企业甚至根据考核要求对中标价格“一刀切”，作为编制标后预算的数据依据，这样的标后预算自然无法成为成本管控的有效工具。即使是在经营多年的成熟国别，因以往项目的成本数据总结积累不到位，未形成人工、材料、机械台班消耗量等有效的国别市场成本定额，标后预算的基础数据也会缺少客观依据，导致标后预算的编制不准确或存在人为调整的空间，违背了标后预算结合实际、经济合理的原则。

2.标后预算数据计算错误。

个别项目标后预算编制过程中因人员专业知识、工作态度等方面问题，导致标后预算存在漏项或重项等重大错误。

3.标后预算的审核批准制度落实不到位。

企业内部往往设有成熟的标后预算审核审批流程，但部分企业存在审核层级规定不清的问题，没有区分项目标后预算报备、报审及报批的金额限制，工程项目不分大小一律由公司总部审核批准，导致相关部门工作量大，疲于应付，无法实现细致严谨的审核目的，或审批完成时间严重滞后；部分企业未严格执行审批程序，某些高于制度规定金额标准的工程项目实际审批方管理层级不够；个别企业相关部门对于呈报的标后预算一律不加修改直接审批通过，或简单粗暴“打折”通过；个别项目标后预算审批滞后，工程行至一半，审批流程仍未走完。以上现象的存在，使标后预算的审核程序流于形式。

二、执行与控制

1.动态管理不到位。

一方面，部分企业只顾“低头干活”，忘记了“抬头看路”，在施工过程中，没有真正将标后预算作为成本监控和管理的工具，没有进行定期的对标工作，或把对标工作当做数字游戏，监控手段流于形式。另一方面，施工项目上财务工作的不规范也使预算的过程控制职能难以发挥。如项目成本归类不准确、上级综合管理费用计入项目成本，以及出于考核压力，在建项目分担已完工项目成本等，这些不规范的核算行为都致使项目账面成本偏离实际成本，无法进行有效的对标工作。再有，对标工作需要财务和工程等多个部门共同配合完成，核算口径的差异、成本归集科目的理解不同以及部门之间的沟通障碍等，都可能削弱预算在过程控制中发挥的作用。

2.调整滞后、依据不足。

如有的项目施工过程已超出原主合同工程量，但始终未对原有标后预算进行调整；项目出现与编制时的条件和环境发生较大变化时，仍不进行标后预算的调整；标后预算的调整没有明确的数据依据或合同文件；不依据公司相关制度原则，随意性较大，对明确不予调整的成本变化事项通过“移花接木”的手段转嫁其他成本项目。另外，规避审批流程，对标后预算的调整事项不予报批也是普遍存在的问题。

三、考核

1.成本管理责权界线不清。

成本控制的原则是“谁发生费用，谁控制成本”，但在实际工程施工管理中，往往缺少对各成本控制环节进行明确的职责划分，项目考核浮于管理层，没有将成本控制目标逐级分解、逐级考核；没有从最小作业单位、成本控制中心入手设置成本控制目标，成本动态监控的理念也没有普及到基层员工，导致发生成本浪费现象后无法定论和追究相应的责任。

2.缺乏有效的约束机制。

对于成本节约或超量的后果未制定明确的奖惩机制和标准，未形成有效的约束机制。有的单位考核标准严重依附于标后预算的调整，缺乏对终板标后预算与初版标后预算结果的差异分析和责任追究，标后预算随意变更，考核标准也就形同虚设。有的单位考核标准设置上下浮动范围过大，日常成本节约或浪费不影响考核结果。基层单位成本控制压力小，动力不足：项目干的好，提高几个点的利润，公司不会进行奖励；成本控制不佳，少实现几个点的利润，只要项目不干亏、利润率不离谱，也都相安无事。

3.项目后成本管理总结工作不到位。

考核多以最终利润率作为标准，而施工项目结束后，更是很少人对项目成本分项做具体分析，没有对施工管理过程中的个别项目成本节约和浪费进行总结，缺乏对先进管理经验和管控失误缘由进行提炼的过程，损失了成本监控和管理提升的宝贵经验。

提升建议

针对以上标后预算管理中存在的问题，笔者认为各公司应做好以下五点，以发挥标后预算的作用，有效实现海外施工项目成本管控目标。

第一，施工过程中，各成本责任部门应做好工、料、机以及间接费用、税费消耗的原始记录，项目结束后及时总结整理，并以此作为新项目标后预算的“内部指导价格”。新项目标后预算的编制依据要充分、细致、全面，所有数据尽量做到“言之有据”，预估数据基础与当地以往项目经验数据要有合理提升，反向变动调整要理由充足。只有准确的标后预算才能作为成本管理的基础和依据。

第二，标后预算管理过程中要将经济活动分析落在实处，定期采用标后预算成本与实际成本对比分析的方法，对工程量、消耗量、价格、费用发生额等实际值与计划值进行对比分析，并将变动划分为预算编制时预测准确性的影响和自身管理因素影响，通过区分成本差异及分析差异产生原因，制定相应的成本管理改进措施。具体分部、分项工程的节超都应有详细的数据分析，项目成本数据应清晰明了，亏损或盈利应有详细的分析说明，最终形成一套系统的、完整的成本数据，对于超支事项应通过提质增效、节源开流等内部管理措施和学习、消化、吸收国际先进的管理经验和手段，确保成本管理的目标实现。

第三，密切关注成本要素的变化。在工程项目实施过程中，由于市场环境变化和工程设计变更的发生，不可避免的工程成本要素也在发生着变化，项目经理部要密切关注项目实施过程中影响成本的各种要素。主要包括：重大工程设计变更、人工成本和材料价格及施工设备采购及租赁价格的变化、分包成本的变化、索赔与变更情况、价格调差条件等，并就以上要素对成本目标的影响做出预估，确定下一步成本管理的重点，提出成本控制的有效措施。

第四，预算成本管理要通过各个环节、层级分解落实管理目标，最终落实到具体的部门、班组和个人，对其可控成本制定有效的考核方案和奖惩措施，从而达到切实提高项目成本控制水平的管理目标。

第五，重视检查工作。应重点落实对项目成本管控基层单位的检查管理，检查的主要内容应至少包括：基层单位成本计划是否符合现场实际情况；是否与标后预算进行了对比分析，分析资料是否符合要求并反映项目的实际情况；是否定期开展了项目经济活动分析工作，查找了管理漏洞和不足，对存在的问题是否采取了切实可行、富有成效的措施；成本核算体系是否完善，数据分析来源是否真实可靠，能否反映项目各分项工程和工序的真实成本等。