2017年1月中交南美区域公司正式收购巴西Concremat工程咨询公司后，即聘请国际知名咨询公司设计了并后整合方案，7月份开始执行。本文从战略层面、组织管理层面讨论如何执行并后整合方案，包括对Concre-mat开展董事会改造，实现财务和人员整合，完成整合目标。

并后整合的基本思路

在战略层面，重点管控有两处：一是董事会，即中交南美区域公司在董事会占多数席位；二是中交南美区域公司指定CFO，掌控财务部门并按照并后整合方案，结合中交财务管理的要求调整。

在组织管理层面，保持原有管理团队不变，尊重Concremat公司的企业文化和人事制度。在并后整合阶段注意沟通方式，增加彼此信任，逐步实现整合。

组建团结协作的执行团队

Concremat公司并后整合执行团队总负责人为CEO，同时Concremat和南美区域公司各一名员工专职负责，Concremat职能部门及业务部门的主要负责人组成支撑团队。

CEO确定并后整合团队并提交董事会批准后，团队内部中巴负责人互相了解各自团队各层级负责人在公司内的职务、工作范围和工作习惯。团队成员就并后整合方案的执行做初步的设想和计划，沟通在执行过程中可能遇到的困难节点。

根据公司熟悉度、内部交流习惯、语言、所处城市等实际情况，团队成员明确分工，沟通协作。中方负责人主要监督总体方案执行，按期向区域公司及总部汇报进度；完成涉及南美区域公司或中交总部方面的整合任务；和圣保罗分部的支撑团队沟通、推进方案执行。巴方负责人主要负责和CEO直接沟通，推行具体方案；负责公司内部总体沟通、协调；和里约总部的支撑团队沟通、推进方案执行。

正确理解并后整合方案

执行团队的主要成员应该积极参与前期并后整合方案的制定，深刻理解领导层的整合目标和思路，深刻理解并后整合的解决方法和具体方案，争取在方案制定的过程中就基本理解整合思路、原则与方案。并后整合正式启动后，团队内中巴两方负责人积极沟通，配合CEO推动整体方案执行，分头和里约、圣保罗的部门负责人沟通落实，使方案稳定推进，不出现偏差。

细化落实并后整合方案

按照公司实际情况，部分问题在并后整合方案制定阶段已经处理并完成。执行团队将并后整合最终方案归纳为五大板块，59个节点，分别由CEO和相关部门落实。

改组后的工程设计及项目管理部门，主要落实关停亏损业务和改进核心技术人员的成效管控。亏损业务关停后，将仍有能力的技术人员调整至其他部门，加强力量。改组后，本部门分为四个核心专业团队、两个技术支持团队，互相配合。技术支持部门同时为EPC项目提供服务。对于改进核心技术人员的成效管控方面，利用SAP系统的数据筛选出核心技术人员，由于这些核心技术人员同时参与数个项目，应当充分发挥他们的技术能力，协调他们在各个项目之间的精力时间分配，提高生产效率。

聘请市场上富有EPC工程管理经验的人才担任EPC部门负责人，积极从社会招聘EPC项目所需的各类成熟人才，同时吸纳工程设计部门改组后调整的部分技术人员，重点加强工程设计、采购方面的能力，整合公司内部现有的施工技术力量。充分利用圣路易斯港项目，联合中交集团内部专业子公司组成联营体，发挥专业子公司在水工结构设计、施工等方面的技术优势，互相配合，一方面充分发挥自身工程管理的丰富经验，引入中交港口建设的核心技术，加强自身水工结构的工程设计和施工能力，一方面带动中交下属专业子公司发挥各自特点和优势，以Concremat作为属地化平台，进入巴西市场。在联营体内部，根据中巴双方成员各自能力和优势，各部门由Concremat和专业子公司分别担任负责人，既各取所长，保证项目质量，又创新了合作模式，强化内部沟通交流。

Concremat的市场部门安排专职人员，参与直属董事会的中交投资委员会，帮助中交筛选项目，分析潜在投资项目的技术可行性，定期开会，助力中交投资决策。中交南美区域公司派驻商务经验丰富的员工在Concremat合署办公，参与市场开发，加强沟通交流，引导Concremat市场开发方向符合中交战略。

CFO主管职能部门，加强职能部门的工作效率，优化组织架构，根据工程设计部门和EPC部门的实际发展，完善提升财务及信息系统。优化部分包括报表制度、汇报流程，强化SAP系统，提高预算执行水平，跟踪预算每月执行情况，监控营收和成本支出，便于按月调整。

人力部门利用在线系统，对不同层次的员工开展相应的活动。例如对高管、部门主管、高级技术人才每月开展团队管理、沟通技巧、BIM技术、项目管理、质量管理和风险评估及规划等等不同模块的培训和评估。在会议室、走廊、茶水间等员工场所布置宣传画板，更新Concremat的价值和目标。在公司内部培训中宣传、讲解加入中交后Concremat内部的文化整合，展望员工在新的中交体系内的全新前景。

把公司原先的HSEQ体系融入中交的HSEQ制度，加强质量安全管理。针对新成立的EPC部门，对照中交标准，建立健全EPC相关的HSEQ管理体系。法律合规方面，融入中交的法律合规管理规定，更新后的法律合规体系经CEO批准后在内网公开，便于员工查阅学习。开展面向全体员工的法律合规培训考试，对内、对外的合同加入反腐、合规等硬性条例。公司董事会下设道德合规委员会，中交代表按期参会，审查并监管公司内部相关违规处理情况，负责处理第三方监管渠道的反馈。加强内审、外审，南美区域公司派遣熟知巴西审计制度的员工进驻参与监管。改革审计汇报制度，纳入风险与审计委员会，选派独立董事负责，审计结果直接向董事会汇报。

对外交流方面，加强同在巴西有业务的中交集团专业子公司的联络合作，共同参与项目开发。

完善财务系统提升管控水平

在Concremat的并后整合中，出现了SAP财务系统和总部系统不兼容等技术问题，这套财务系统比较成熟且适应当地情况，因而不能直接改用国内系统。

因此，要对Concremat的财务系统数据进行梳理，适当改造，以实现和集团的整体对接。一方面按照中交的财务制度对SAP系统调整，保证现金流和应收账款等数据及时上报。改进SAP系统，保证及时合并数据并导出，提交董事会审议并做决策。SAP导出的数据，按总部格式经人工整理后及时上报。在接下来的并后整合过程中，应当按照中交的财务制度规范，继续深入改造Concremat现有的财务制度。

业务部门通过信息系统对合同和固定成本进行实时跟踪、分析，方便各级主管收集、分析自己团队的生产效率、工程进度等关键数据，及时进行调整。并后整合过程中，利用SAP系统改进核心技术人员的成效管控。利用数据分析核心技术人员，加强技术支持团队服务，改进并整合核心员工的工程设计能力，提质增效，降低合同执行过程中的成本。同时监控差旅费、设备费用、外包费用等，削减其中不必要的费用。根据近一年的整合和管控，整个部门现有执行的合同成本和差旅费等下降明显。对于SAP系统的充分合理的运用，数字化监控合同成本和执行进度。这也将复制到EPC团队管理中，便于未来有效把控EPC项目。

定期复核和检查

并后整合的目的是为了成功地将两个独特特质的企业完整融合，最终创造更大的价值。应该充分认识到，这是一个长期整合过程，不能侥幸毕其功于一役，应当定期开展“回头看”的复核和检查。

在并后整合方案中，业务部门的降本增效措施、合同营收和成本控制、财务系统的合规完善及其对业务部门的支持等等是长期的制度性的改革，需要定期复核和检查。执行团队将持续地按期对业务部门、财务部门进行回访。

日常工作和文化交流

日常工作中，中交员工会同Concremat一起开展商务工作，通过日常工作，将有效的商务方法和项目选择等引导Concremat商务人员，转变他们由原本家族式工程公司向中交的发展和理念靠拢，站在Concremat作为中交在巴西乃至南美的属地化平台的角度考虑和制定方案，实现中交在巴西和南美的发展战略和意愿。

中交派驻的设计人员参与圣路易斯港项目，负责现场和国内团队的沟通联系，引入中交核心技术，提升Concremat的水工设计能力。

鼓励Concremat员工参与中国驻巴西的政府机构组织的各类文化交流活动。自2017年并购以来，南美区域公司已经组织两批成员，连续两年参加中国商务部主办的交流培训活动，前往北京、杭州、上海等城市参观学习，拜访总部及相关子公司，使得他们对于中国、中交有了切身的体会，返回巴西后，开展交流互动，又极大地宣传了中国和中交，加强了Concremat公司员工对于中国和中交的期待和向心力。

另外，结合Concremat本身工程技术公司的特点，开展中交内部的技术交流活动，将中交先进的技术经验引入巴西基建市场，也是下阶段开展的活动之一。