摘  要：EPC模式将工程项目中的绝大多数风险由业主转移至总承包商，这一模式的广泛应用使得总承包商面临更高的风险。为了加强总承包商在项目实施过程中的风险防范及风险管控能力，在文献调研的基础上，通过案例分析总结出工程项目全寿命周期各个阶段所面临的主要风险。针对总承包商所面临的主要风险因素，分别从投标、设计、采购和施工4个阶段提出了EPC模式下工程项目的具体风险防范措施，并总结了项目整体视角下的风险管理方法，为总承包商在控制和防范风险方面提供了参考。

EPC模式，即设计、采购、施工一体化的工程总承包模式，是一种在实践中发展起来的新生总承包模式，适用于大型工业及基础设施类的项目建设，具有投资效益高、总成本低和保证项目工期的优势，但同时其投资规模大、项目工期长、采购成本高、前期工作量大、参与方多的特点为项目实施带来了相当大的潜在风险。虽然项目风险因素的多样性和复杂性难以把握，但随着风险管理理论的系统化和项目管理人员实践经验的加强，可以通过风险回避、转移、缓解、自留等手段将风险损失程度降至最低。我国总承包企业在理论与实践方面，均缺少相应的管理经验和完善的风险管理体系，整体上抵御风险的能力较弱，如何提高总承包企业的风险管控能力、完善风险防范体系，如何利用有限的资源防范更多的风险、控制更大的损失，成为总承包商风险防范管理亟待解决的问题。

虽然我国开展总承包管理较西方晚，但发展迅速，相关工程项目的风险管理研究也愈加引起学者们的关注，主要相关研究有以下几个方面。

（1）传统模式和EPC总承包模式的比较。孟宪海等开创了国内EPC模式相关研究的先河，将EPC模式与传统模式进行比较，从业主和承包商的角度分析了其所面临的风险及如何应对的措施；从业主角度分析了项目目标及选择总承包商的原则和标准，在此基础上总结出选择承包商的具体程序。

（2）EPC项目风险因素分析。朱毅等将国际项目风险因素进行识别和分类，并用AHP法对其进行了权重分析，将风险因素分为3个级别，分别与政治体制、人资物资环境、招投标设计及技术信誉相对应。张崇涛对EPC总承包商特有风险因素进行了分析，并给出了相应控制和避免风险的策略。

（3）风险评价的新方法和新理论，以及结合实际案例进行的实证研究。王家远等针对项目成本风险，建立了风险模糊综合评价模型，将风险因素逐级分层评价以实现风险程度的定量化，并进行了实证检验。楼海军针对国际水泥工程项目，提出构建国际EPC水泥工程风险管理信息系统框架及在此框架下用软件实现风险评估模型的构建，并提出相应的风险应对措施。

（4）EPC项目的风险管理研究。刘进关于EPC模式下国际建筑工程投资风险管理成效进行了研究，构建了预期风险损失值的定量计算模型及风险管理收益率的定量评价模型，提出了风险管理绩效评价指标体系，并对风险管理人员的胜任力做了研究。孙春玲等对EPC模式下总承包商行为风险的控制进行了研究，并针对总承包商的合同风险和协调风险提出了风险应对措施。

1、EPC模式下总承包商风险识别

1.1、EPC项目风险因素

风险识别过程中常用的方法有专家调查法、事故树分析法、初始清单法、经验数据法、风险调查法等，EPC项目承包商风险识别的依据是对风险因素指标体系的分类，结合前人的研究成果和国际FIDIC银皮书的相关规定，从宏观、中观、微观的角度，考虑项目层次及风险决策流程，总结出EPC项目的风险因素如表1所示。

 

1.2 EPC模式下总承包商所面临的风险

根据上述风险因素的分类、文献资料的搜集和EPC模式发展多年来的风险管理经验，本文以工程总承包项目为例，分析了EPC工程项目中总承包商有可能面临的主要风险，按全寿命周期的相关直接风险因素总结为以下几个方面。

1.2.1投标阶段EPC项目投标阶段要求承包商整体考虑设计、采购和施工的接口性与阶段性风险。总承包商对投标阶段风险的不重视导致了波兰A2高速公路工程项目的失败，此工程位于罗兹地区和华沙地区之间，是波兰政府公开招标的最高等级公路项目，由中海外联合体中标，工期32个月，投标报价4.47亿美元，是中国公司在欧盟地区承建的第一个基础设施项目，对进一步开拓欧盟市场具有重要意义。但中海外急于以低价赢得竞标，对成本的估价偏低，使得工期拖延和巨额亏损，且最后业主方开出2.71亿美元的赔偿要求，导致联营体中的贝科马公司强硬追索下破产。这一案例诠释了投标阶段风险的危害，中海外忽视前期工作、投标体系不规范、合同管理不科学、风险管控机制不完善，最终导致了项目的失败。

投标阶段的风险主要有决策失误风险和合同风险。

一是科学的决策是盈利的前提，总包商投标阶段的主要工作是进行投标计划的选择并确定合理的投标方案，由于EPC项目的复杂性和信息的不对称性，在利益的驱动下盲目投标必定会带来极大的风险，在波兰A2高速公路工程项目中，中海外急于进入高端市场，期望以低价中标再通过工程变更抬高价格获取利润，但总承包商没有做仔细的现场勘查和市场调研，预想的成本优势并不存在，且业主方强调以合同为准，不同意工程变更拒绝给予补偿，导致项目成本严重超支。

二是中海外盲目根据国内经验，将工作重心放在经营与业主方的关系上，认为只要与业主方搞好关系，合同随时可以更改，这导致总承包商忽视了合同的重要性，没有对合同条款进行仔细研究，导致关键条款被删除，所有风险均转嫁给了总承包商，使得工程变更索赔变为不可能，没能通过合同规避风险维护自身权益。

1.2.2设计阶段

EPC项目的设计阶段决定了80%~90%的工程投资，且总承包商在设计阶段的任务除设计工作外还需要进行项目可行性分析、工作计划编制、工程发包等一系列项目实施前的准备工作。工程实践证明成功的设计方案可以大幅降低项目费用，工程质量和工期也与设计阶段密不可分，良好的设计与配合是实现业主工程目标的前提和保障。以沙特麦加轻轨项目为例[10]，此项目约定采用EPC+O&M总承包模式，全长18.25km，包括桥梁13.36km、路基4.71km、车站九座、控制中心一座和综合维修中心一座，由中国铁建股份有限公司总承包，计划工期约22个月，合同金额约为17.7亿美元。

设计阶段的风险是此项目巨额亏损的主要原因：

一是设计能力不足风险，EPC模式下总承包商拥有项目的设计权，但此项目签约时中国铁建集团并没有设计该项目的能力，欲将设计阶段分包，剩余采购、施工阶段由铁建集团完成；然而设计权外包使得中国铁建失去了采购阶段的选择权，并且技术标准和设计理念的差异使得设计资源重复投入，增加了工程成本，频繁的设计变更也给采购及施工阶段带来了很大的影响。

二是设计阶段与其他阶段的衔接风险，设计能力不足导致项目各阶段衔接时总承包商处于被动状态，铁建集团既不能准确估计总工程量，也不便发现采购和施工过程中可能出现的不利情况，这使得项目各阶段难以协调统一、不能同时推进，大大延长了项目工期。

1.2.3采购阶段

采购工作在EPC工程项目建设中具有重要地位，采购金额通常占工程总造价的70%左右，项目所需材料、设备的规格、数量、质量是否符合要求会直接影响整个工程的成本费用和施工进度，并且决定了项目建成后能否连续稳定安全运行。如何通过合理规划采购工作达到资源的优化配置，是项目实施过程中的一项关键任务。以刚果（布）吉利水厂项目为例，这一项目由中方公司负责，合同约定采用EPC总承包模式进行，工作范围主要包括设计、土建、设备供货安装调试等，合同金额约为2.9亿美元，工期36个月。

此项目建设所需的大部分原材料和全部设备均需从国外进口，因此采购风险是否成功应对是项目的关键。一是供应商风险，中方总承包商与相关供应商之间没有过合作关系，因此对供应商的信誉、提供的原材料及设备质量等方面不能做到很好的管控，相关设备材料的质量问题会直接影响到项目质量和项目工期。二是运输风险，相关设备和原材料均需进口，其运输路程较远且运输过程中会出现货物丢失、损毁等风险，运输方式选择不当会给总承包商造成极大的损失，增加采购成本。

1.2.4施工阶段

工程项目建设的主体阶段是施工阶段，由于施工阶段风险导致项目工程盈利减少甚至是亏损的失败案例更是不胜枚举。以我国联合体承建某非洲公路项目为例更能体现项目施工阶段的风险，此项目业主为非洲政府和能源部，由非洲开发银行出资、英国监理公司监理，虽然前期投标中标过程比较顺利，但项目实施过程中遇到了极大困难，天气条件恶劣、土地征用程序复杂、工程技术不适用等因素，导致项目到期后实物工程量只完成了35%，项目延期，成本超支且业主方启动延期罚款，亏损严重，工程质量也受到影响，最后终止合同。随着施工技术的愈加成熟和施工队伍经验的愈加丰富，施工质量已不再是总承包商所面临的主要风险，根据施工情况，可将施工阶段的风险分为安全风险、技术风险、工期延误风险和成本风险几个方面。 综合分析风险因素见表2。

 1.3 EPC工程项目风险案例分析

1.3.1工程概况

乌阿高速公路工程是克拉玛依至阿尔泰段高速公路的一部分，其中乌阿高速公路工程WA-3标段由中国路桥工程有限责任公司承建，此项目位于新疆维吾尔自治区阿勒泰地区境内，是在新疆首次采取EPC工程总承包建设管理模式，也是交通运输部典型示范项目。公路全长约260km，途径三县一市一渔场，项目施工内容主要为路基、桥涵、路面、路线交叉等，工程造价约29.89亿，合同工期约32个月。本标段路线呈西南-东北走向，总体地势北高南低，海拔在480m~800m之间，属于绿洲荒漠区，沿线多为平原、微丘陵地貌，地表为第四系松散地层所覆盖，项目终点位于低山丘陵区，地表基岩裸露。全线路基挖方830.1万m3，包含土方、石 方和非适用材料；全线路基填方1718.3万m3，包含土方、石方和砾类土；全线防护铺砌工程约15.8万m3，包含单面波形梁钢护栏、刺铁丝隔离栅和电焊网隔离栅；桥涵工程包含大中小桥137座、互通跨线桥15座、汽车通道48道、涵洞765道、管线交叉39处、互通式立交13处、分离式立交桥7座、U型弯道2处；房建项目包括收费站11处、养护工区4处、服务区4处、管理所2处、超限检测站1处、停车场1处；路面工程包括天然砂砾底基层、水泥稳定砂砾基层、粗粒式沥青混凝土、中粒式沥青混凝土和细粒式改性沥青混合料路面。

1.3.2   项目风险分析

针对此工程规模大、线路长、不良地质多、工期紧、沿线社会环境复杂、天气恶劣等特点和工程的任务目标，结合文献调查分析，项目实施过程中可能出现的风险、后果及应对措施如表3所示。

 2 EPC模式下总承包商的风险防范

针对EPC项目风险多样性、全局性、复杂性等特点，总承包商应形成从识别分析到应对处理全方位的动态管理体系，经过对风险因素的识别和评估后，得出项目在全生命周期各个阶段所面临的风险及其对项目整体的风险等级，根据风险等级分别制定具有针对性的风险应对策略，分别采取风险回避、风险转移、风险缓解等风险应对手段进行积极的防范或者消极的处理，以减少事故发生的概率，从而可以利用有限的资源防范更多的风险、控制更大的损失。EPC项目风险防范流程见图1。

 

2.1    项目各个阶段的风险防范

2.1.1   投标阶段

面对投标阶段的决策失误风险，总承包商可以通过详细的市场调查和现场勘测分析市场的潜力与前景。深入分析业主意图，了解其要求和偏好，制定有针对性的设计方案，并采用合理的报价流程以促使投标工作的快速展开，努力提高中标率，减少设计方案的变更和工程造价；严格审查业主信誉和财务状况，评估其付款能力及投融资能力，为投标决策提供合理充分的依据；充分利用企业外部资源，委托专业咨询机构进行调研，提高决策的科学性。针对合同风险，EPC总承包商应强化合同意识，注重合同管理。合同签订阶段的首要任务就是细致开展前期工作，了解相关资料和环境以准确识别未来的各种风险，从而更容易地通过合同条款把握风险、控制风险、规避风险。

2.1.2   设计阶段

设计人员能力不足所产生的风险往往以防范为主，需要企业自留，总承包商必须做好相关设计人员的专业培训，提升员工的设计能力和技术水平，保证设计方案没有缺陷。

设计阶段与采购、施工阶段相互交叉结合，因此总承包商要做好总体设计工作，制定相关工作流程，将后续的采购、施工相关的设计进行合理有序的优化设计，协调衔接好各阶段的工作安排，增强企业协调能力和内部交流沟通能力，从而缩短项目工期、降低项目成本，实现多参与方利益共赢。

2.1.3   采购阶段

在项目采购阶段可引入供应链管理及关键链项目管理理论，并针对每一项目的特点制定不同项目采购的供应链运作模型，以降低这一过程中的风险和不确定性。提高供应链成员间的相互信任，以业务流程再造的方式建立互联企业模型，应用信息系统加速信息在组织内外部的流通，以此实现实时信息共享并协同采购流程，从而减少管理延迟，降低采购阶段的风险并缩短项目工期。

针对供应商风险，总承包商应加强对供应商的管控，建立新型伙伴关系管理模式，加强合作伙伴间的互信合作及信息系统的整合以消除或简化某些中间过程，使得利益相关者之间达到共赢。在建立企业间信任关系时，可建立互信企业库机制和“黑白名单”系统，在对相关企业信誉、资产状况、承担风险能力、履约能力等各方面进行考核后，将相关信息入库，建立一个诚信档案用于对供应商企业的管理。若前期与供应商之间的合作没有出现问题，可将供应商企业加入互信企业白名单中，后期相关项目继续合作；若与供应商之间出现摩擦，可根据冲突大小和解决方案的实施成效决定是否将其加入互信企业黑名单中，出现在黑名单中的企业今后不再进行合作，以规避供应商企业给总承包商带来的相关风险。

对于运输风险，企业应针对每个项目所需货物选择最合适的运输方式以保证货物安全，此外还可以对采购的设备货物等投保，将运输途中遭受的损毁、灭失等风险转移给保险公司。此外，将供给缓冲理论应用于项目采购、运输及交付过程中，若项目的物资采购前置期较长，时间缓冲区可保护项目进度不受采购活动不确定性的影响。

2.1.4   施工阶段

该阶段是项目实施的主体阶段，总承包商在这一阶段投入大量的人力物力，针对这一阶段所面临的工程工期、质量、技术、安全等风险，总承包商要客观地衡量自身能力，善于扬长避短，对不擅长的环节或风险较大的部分工程直接分包出去，将风险转嫁给分包商，此外还要加强对分包商的控制和管理，尽量降低由分包商给项目整体带来的风险。

将工程担保应用到工程项目建设中，制定工程保险计划，用支付保险费的方式将风险转移给保险公司；严格控制实施过程中各个环节的衔接，合理组织施工将工程最优化，加强成本管理以确保总承包商的效益；加强合同管理，提高施工过程中分包商和供应商的履约能力，避免产生违约风险，在加强索赔管理的同时做好分包商的反索赔工作。

2.2 项目整体的风险防范

2.2.1 加强项目整体过程的动态风险管控风险管控是通过对风险全过程的管理和控制，保证风险管理达到预期目标。在实际的工程实施过程中，风险是不断发生变化的，因此在EPC工程项目的实施过程中要建立动态的风险管控体系，对所识别的风险进行有效的管理和反馈，不仅要关注风险发生概率的大小，还要分析其影响因素变化及发展方向。

风险管控内容主要包括风险管理计划及其实施效果、实际发生的风险事故、定时更新的风险因素识别及风险因素发展方向，只有将风险因素的识别、评价、应对作为一个动态的过程，项目的风险管理目标才能得以实现。

2.2.2构建风险信息系统

EPC项目的关键盈利点在于协调设计不同项目参与方工作的能力，有效的信息交流也对项目的成功与否有着重要影响，信息化平台的建设是提高项目风险管理水平的有效工具，也可以为风险管理提供科学的决策依据。

将BIM（Building Information Construction）的相关概念和技术应用到EPC工程项目风险管理中，有助于对风险各个阶段和环节的监督和管控，可以在项目内部形成有效的信息流。

通过建立以BIM应用为载体的项目管理信息系统可以较好地实现项目投标、设计到施工的整合，总承包商应加强对项目过程中风险信息的收集和整理，并总结及分析后系统化入库，以便持续完善信息管理系统，从而提升企业整体的风险管理效益。总承包商企业应逐步将风险管理系统打造成为具有风险信息综合处理能力的项目管理工作的信息集成平台，高效利用信息化技术提升管理效益。

2.2.3   增强自身综合管理能力

总承包商自身综合能力对项目的实施效率有较大影响，拥有一支融合管理能力、实践能力和团队精神的高层管理团队对总承包商企业长期的生存和发展有关键作用，总承包商可以着重从领导力、凝聚力、沟通和冲突4个方面提高EPC项目高层管理团队的运作效能，从而提升项目整体绩效。风险管理工作的落实离不开组织保障，总承包商必须至上而下地结合具体项目建立风险管理组 织结构，明确各岗位的职责，尽量减少项目实施过程中人力资源的浪费。建立动态灵活的用人机制和科学合理的考核机制及薪酬机制，以吸纳更多集设计经验、施工经验和管理经验于一身的专业员工。优化管理体系，提升风险管理人员的管理水平和专业素养，以有效的组织模式为风险管理助力。

项目实施过程中员工风险意识的加强可以大大减少项目风险发生的概率，因此总承包商应强化全体项目工作人员的风险意识，提前做好规划，加强风险防范及管控。特别是项目施工过程中涉及危险性较大的特殊作业，要对特殊工作人员进行相应的技能培训，做到对作业流程严格掌握，并时刻保持风险意识。

3   结语

EPC模式在工程项目中的广泛应用对总承包商应对和防范风险的能力提出了更高的要求，项目投标、设计、采购和施工阶段所面临的风险各有特色，除总包商自身层面外，且其他各层次的风险也贯穿项目始终。本文对EPC模式下总承包商企业所面临的风险因素分层次进行了总结归纳，针对实际案例做了整体项目风险分析，针对各阶段风险提出了相应的风险防范措施，并从总承包商的角度提出应用信息技术建立信息管理系统、以数据库为依据实现风险动态管理、建立健全企业组织及激励机制以提高企业自身综合管理能力等风险防范措施，为实现总承包商在EPC工程总承包管理模式下的风险防范及管控提供了参考。