打造“五商中交”的战略思考

从 2005 年到 2012 年，中国交通建设股份有限公司（简称中国交建）资产总额由 727 亿元增长到 4484 亿元，增长了5.2 倍 ；实现利润总额由 29 亿元增长到 153.3 亿元，增长了4.3 倍，实现了跨越式发展。2012 年，公司跻身世界 500强第 216 位；位居 ENR 全球最大 225 家国际承包商第 10 位，连续 6 年位居中国上榜企业第 1 名。

中国交建要做“百年老店”，就要不断提升企业管理水平和发展水平，提升核心竞争力和国际竞争力，增强“活力、影响力和控制力”，打造“五商中交”，用实力赢得市场。

2011年中央经济工作会议提出了“顶层设计”概念，顶层设计是高层对改革理念的总体构想，也是企业破解发展问题的钥匙，对中交的转型升级尤为重要。中国交建提出了自己的顶层设计 ：打造“五商中交”，即打造全球知名的工程承包商、城市综合体开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商、海洋重型装备与港口机械制造及系统集成总承包商。

“五商中交”战略的内涵

“商”强调的是综合运作实力、统筹发展战略、产业升级再造、价值链高端运作。“五商中交”所涉及领域都是公司多年积累和实践摸索形成的核心优势产业板块。打造“五商中交”是继承公司多年发展成果，整合升级现有产业板块领域，重组再造新的价值链条。

根据五个领域的不同特征，结合中国交建的优势，我们提出的“五商中交”基本战略构想涵义如下 ：

打造全球知名的工程承包商，需要具备五个核心能力，即以核心技术为中心的专业整合能力，以核心业务为主的产业链业务整合能力，强大而又稳定的融资能力，与潜在利益相关者形成的战略联盟能力，大型复杂性工程的集成化管理能力。中国交建初步具备这五个方面的能力，但尚有很大提升空间。

城市综合体开发运营是传统地产开发的升级。中国交建要紧紧抓住城镇化建设带来的发展机遇，进一步将公司打造成集“规划设计、融投资开发、基础设施建设、房屋建筑工程、资产运营”于一体的城市综合体开发运营商。

中国交建房地产开发要走一条特色的道路，发展成为特色房地产商。要推动房地产开发与集团“大土木”“大海外”相结合，基础设施建设与房地产业务协同发展。要进一步加快形成交通基础设施投资产业，成为基础设施综合投资商 ;不断优化投资业务结构和地区结构，促进长、中、短期投资业务协调发展，注重在沿海地区和中西部地区，经济发达地区和发展中地区业务协调发展，针对不同地区特点发展不同类型投资业务 ; 要不断加强投资模式和融资模式创新。

港口机械要紧紧抓住全球节能环保趋势，抓住港口自动化和船舶大型化趋势，持续科技创新，推动产品升级换代，确保港口机械在世界行业中的绝对领先地位 ; 海工装备要立足长远，打造优质可靠的国产海工配套件，打破国外技术垄断，形成品牌优势。

“五商中交”战略提出的原因

首先，打造“五商中交”是续写辉煌中交的必然选择和共筑辉煌中交的重要路径。

培育具有国际竞争力的企业必须在适当时机进行准确的战略升级。当前，中国交建面临的综合环境发生了深刻变化 ：要素成本上升、技术来源出现变化、国际竞争对手更加强大，这是外因 ；前几年整合优势所释放的聚变效应正逐渐减弱，公司提出调结构已有时日，但老问题并未解决、新问题已有苗头，这是内因。必须通过改革、创新、调整、提升，通过打造“五商中交”，注入新动力，才能重新激发活力，增强企业竞争力。

其次，“五商中交”是对中交以往发展的历史继承和创新提升。

利弊共生不仅是社会，也是企业发展中客观存在的普遍规律。公司从2005年合并重组至今，保持高速发展并成功迈入世界 500 强行列，实现了从成长期逐步向成熟期的迈进。伴随成长而来的一些发展中出现的问题和矛盾也越发凸显。这些问题的存在要求中国交建寻找发展新路径。

中国交建一方面要认识到企业当前所处的这个阶段，继续发掘支撑公司平稳较快发展的综合潜力，进一步释放重大改革带给企业的发展红利，解决“成长的烦恼”。另一方面针对内外变化，强化顶层设计，实现组织再造和管理提升，将产业链转变成价值链。只有这样，才能继往开来，进入新天地。

再次，“五商中交”是对中国交建转型、升级和高质量发展的内在要求。

实现升级发展，没有固定路径可走，没有现成模式可以借鉴，唯有勇于改革，强化创新，才能突破思维禁锢，化解转型风险，成功升级。只有强化观念创新，切实加快由速度规模向质量效益转变，由要素驱动向创新驱动转变，才能实现产业升级、企业升级。要加快创新步伐，着力实施科技创新、管理创新、产品创新、市场创新和商业模式创新，增强升级的活力。要努力培育尊重创新、鼓励创新、崇尚创新的企业文化，不安于现状、不固步自封、不墨守成规，形成良好的创新氛围。

打造“五商中交”是由量变到质变 ：是从外延型增长向内涵型增长升级，是从低劳动成本支撑向高技术支撑升级 ;是从单纯的工程施工向设计施工总承包、技术研发、采购、物流等完整产业链升级；是从低层次、低附加值的施工作业，向高端、高附加值的工程产品升级 ；是从以国内市场为主，向国内国际两个市场并举转变升级 ；是从由一头独大的承建商向总揽全局的投资商、承包商 、制造商升级。我们只有牢牢把握高质量发展这一本质要求，才能真正实现转型升级。

打造升级版中国交建，既是系统工程，又是持久之战，同时还是一个渐进的过程。升级版中交，是硬实力和软实力的全面提升，是企业发展和职工发展的有效统筹，是技术水平、产业结构、产品档次、商业模式、企业声誉等方面的全面升级，是涉及企业生产经营整个体系和各个环节的系统工程。

要实现这些目标，必须完善符合市场经济规律的体制机制，在更宽领域纵深推进体制机制创新，解决影响和制约企业科学发展的突出矛盾和问题，因此必须科学统筹，系统规划，循序渐进，切实提高发展质量和效益，建立管理改善和管理提升的长效机制，不断提高管理效率和效益。

实现“五商中交”战略目标的路径

打造“五商中交”，实现升级发展，根本的方法或路径是创新改革，需要把创新的活力和改革的红利有机统一起来，形成新动力。当前要着力通过科技创新和体制机制创新，激发活力，让资本、资源、劳动的投入形成更大的产出。同时要根据市场、发展实际、发展目标，来调整企业组织架构、调整资源配置。当前我们提出适应性组织建设，一是根据市场需求调整组织架构，二是理顺公司组织架构和业务关系，三是通过组织架构调整来优化资源配置。“五商中交”是战略性的规划，也是一个系统工程，需要全方位立体推进。同时，必须在企业文化建设、海外市场拓展和基础管理提升等方面做足功夫。

适应性组织建设 产业链转化为价值链

适应性组织建设，就是着眼于研究公司管理体系，通过规范系统的管理体系推动业务发展，发挥企业内部的协同效应，有效防控风险。通过适应性总部建设，打造责任体系，优化考核导向，逐步形成“比较优势突出、差异化显著、专业分工与区域分工相结合”的业务布局和有机整体。

适应性组织建设基本成型。适应性总部打造总部“六个中心”即战略管控中心、资源配置中心、风险控制中心、投融资决策中心、绩效评价中心、价值服务中心。发挥总部“六项职能”即战略管控、职能管理、业务引领、价值服务、商务支撑、平台支持。随着总部建设的推进，总部还将在统一品牌形象、形成中交主流文化方面发挥主导作用。通过适应性总部建设，最终要形成业务管理、要素管理、保障监督的战略三角管理模型。

中国交建正在通过建立完善事业部和区域总部，构建发展责任体系和管理责任体系。发展责任体系是事业部、区域总部及子公司共同构建的责任体系，由海外业务发展体系、传统业务发展体系、投资业务发展体系、房地产业务发展体系、区域市场发展体系“五大”发展体系构成，改变过去以子公司为单一市场开发主体的传统做法，形成事业部、区域总部为主导，事业部、区域总部、子公司共同开发市场、各有侧重的新型发展责任体系。管理责任体系以职能部门、事业部和区域总部为管理责任主体，形成职能管理、专业管理和区域管理紧密结合，职能部门、事业部、区域总部三位一体，“责、权、利”相互统一，决策权、执行权、监督权有机运行的新型管理责任体系。

将产业链转化为价值链，打造生命共同体，只有发挥产业链优势，才能高起点切入新领域。当前，国内外各大建筑企业都在调整结构，拓宽经营领域，积极寻求城镇化发展机遇。打造“五商中交”，需要突破地域、板块、行业限制，加强经营业务活动的整体联动，高端切入新领域。这就要构建高效的策划体系、运营体系、管理体系，不断挖掘整合资源，培育新专业、新技术、新模式，打造合力，抢滩夺点、合理布局。

加强文化建设 建立长效机制

任何一个获得成功的、保持基业长青的企业必然有着优秀的企业文化。要建设和谐统一、更具凝聚力和价值创造力的中交主流文化，形成生命共同体文化和理想共同体文化。

推进文化深度融合，实现同心同德、同向同行。中国交建由中国港湾、中国路桥及中房集团合并重组而成，旗下既有百年老店，又有共和国长子 ；既包括不同类型企业，又涵盖不同行业；既有新力量不断加入，又有新产业正在成长。中国交建企业文化建设要实现深度融合，形成更具凝聚力的中交主流文化。一是要坚持“让世界更畅通”的企业愿景，既让外在世界更畅通，又让员工内心世界更畅通。企业文化建设要着眼于消除过分强调局部利益的狭隘观念，消除“鸡犬相闻老死不相往来”的山头意识，消除内部“集而不团”“团而不集”的文化性梗阻。二是要继承、创新建设企业文化体系，强化中国交建核心价值观的再学习、再推广，进一步塑造中国交建统一品牌。三是以总部改革、区域总部和事业部建设等重大战略举措为契机，深化企业主流文化建设。

要加快文化基因重组，崇尚价值创造、基业长青。中国交建正在经历着深刻的嬗变，当前正在由工程承包商向投资商、开发商、运营商转变。这就要在继承中国交建优秀的工程师文化基因基础上，不断吸收现代商业文化，实现由“技”到“商”的文化再造。“插下旗子干活，干完了拔起旗子走人”，这是施工企业的根本基因。实施新的企业战略要培养与之相适应的企业文化，一句话，就是要崇尚长期价值创造、基业长青的现代商业文明。要坚守原则，做规则制定者、财富创造者、市场创新者。

要促进文化重塑梦想，履行央企使命、社会责任。文化重塑梦想，“中交梦”要承载央企使命。中国企业在国际化发展进程中，将要涌现一批全球顶级企业，中国交建的发展要立意高远，率先建成世界一流企业。这寄予着中交人的理想，也寄予着出资人的要求。通过不断提升企业核心竞争力来提升国家竞争力，是中国交建应有的国家责任和民族责任。“中交梦”要承载社会责任。要全面履行企业社会责任，做优秀的全球企业公民 ；要打造中国交建与股东、员工、客户的利益共同体 ；要全面关注利益相关方诉求，创造社会价值，在推动人与自然和谐发展上作出应有贡献。

深耕海外市场 扩大发展空间

打造“一体两翼”平台，激发发展动力。中国交建成立海外事业部，打造“一体两翼”的发展平台和管理平台。“一体”就是中国交建，实现形式是海外事业部，海外事业部集海外发展责任和管理责任为一体 ；“两翼”就是中国港湾和中国路桥。要把中国港湾和中国路桥打造成平台公司，以海外事业部为核心，同海外事业部共同构成发展平台和管理平台。

提升全球资源配置能力，夯实发展基础。要将中国交建国际化经营与结构调整、转型升级紧密结合起来，逐步做到全球配置资本、人才、研发等各类资源，拓展发展空间，提高发展的质量和效益。第一，要盘活用好海外已投入资源，提高投入产出率 ；第二，要通过机制体制的调整，调动各单位积极性，配置优质资源“出海”；第三，积极引导平台公司与专业公司联合建立海外根据地，使区域化资源配置更加合理高效 ；第四，注重广泛合作，建立全球互利共赢的竞争联盟。

创新发展理念，提高发展绩效。充分利用国家“走出去”系列政策的支持，认真研究东道国的实际需求，努力为其提供从项目策划到融资安排、规划设计、项目管理及项目建设运营、维护的“一条龙”服务。要站在海外发展全局高度，统筹区域化管理，建立有序开发格局，要继续巩固亚非传统市场，开拓欧美新兴市场 ；加快向产业链上游的设计、咨询转移，引领设计、疏浚板块全面走出去，扩大国际市场份额。充分发挥中交国际投融资平台作用，将各海外子企业从资源开发、基础设施建设到产品运输与销售组合成完整的产业链，真正形成整体竞争优势。加速与东道国经济社会发展的融合，积极履行社会责任，真正扎根当地社会，实现绿色、可持续发展。

提升管理水平 提供持久动力

中国交建要以提高发展质量和效益为中心，推进管理提升，实现集约发展，为打造“效益中交”奠定坚实基础。

推进管理提升，就是要加强标准化、制度化、流程化、信息化建设，加强集中采购。这是企业发展的基础，也是企业能够平稳有效运行的必要条件。

加强风险管控，做到“居安思危”是当下企业发展非常重要的内容。近年来，公司风险管控水平明显提升，但与世界一流企业相比，与战略发展目标的需求相比，公司在风险管控的思想理念、方法手段、制度体系和技术人才等方面还存在一定差距。“十二五”期间，公司将“风险控制中心”的功能定位在总部及二级总部，切实把风险管理与各项经营业务特别是关键业务环节紧密结合。

具体而言，就是进一步完善风险管控体系建设，提升风险管控体系的覆盖面及有效性 ；进一步健全风险评估机制，加强“企业体检”，尤其要对“三重一大”、高风险业务、重大改革以及重大投资并购等重要事项建立专项风险评估制度，及时捕捉、发现风险苗头 ；进一步强化风险管控的过程管理，定期分析公司运营中面临的风险因素，制定风险防控的应对策略和解决方案 ；进一步探究风险管理的信息化方式，构建与业务信息系统无缝对接的风险管理系统，借助信息化实现风险的全业务链管理，提升风险管控的效率和水平。