中国企业在拉美开展承包工程面临着诸多壁垒，中国交通建设股份有限公司（简称“中国交建”）多年来在拉美地区难以打开局面。2016年中国交建在南部拉美地区确立了“整合内部资源、打造属地化平台、特许经营”的三步走发展战略。通过整合集团内在南部拉美地区的资源，2016年中国交建在巴西成立了第一个境外实体型区域公司——南部拉美区域公司。本文将简要介绍中国交建面对拉美特殊的市场环境，如何确定在南部拉美地区的三步走战略，打造属地化平台实现在拉美地区的经营突破。

一、 南部拉美区域市场概况

南部拉美市场包括巴西、阿根廷、乌拉圭、智利、秘鲁、厄瓜多尔、玻利维亚、巴拉圭等8个国家，该区域总面积1527.5万平方公里，人口3.3亿，“经济整体陷衰退”和“政治格局酿巨变”是2015年度该地区形势的两大突出特点。

1. 经济现状

根据联合国拉美经委会数据，2015年拉美经济衰退0.4%，人均GDP下降1.5%，是金融危机以来最差的表现，不仅低于发展中国家平均水平，还低于世界平均水平，成为全球经济增速最低的地区。占区域GDP超过40%的巴西，其经济衰退3.8%，主权评级从BBB-降至BB+，严重拖累了地区经济增长。流入拉美地区的外国直接净投资在2014年约为1370亿美元，2015年下降22%至1070亿美元。货币贬值引发的资本外逃，对区域内金融市场和实体经济造成冲击，但同时也带来了优质资产价格下降的投资机遇期。

2. 政治形势

中国社会科学院拉丁美洲研究所在2016年6月出版的《拉美黄皮书：拉丁美洲和加勒比发展报告（2015-2016）》中指出，2015年拉美政治形势主要表现为两个特点：一是政权平稳过渡和政党力量的此消彼长均在现有政治制度框架内进行，整体形势基本保持稳定；二是拉美左翼执政十多年后受到前所未有的挑战，右翼政党实力进一步增强，阿根廷和巴西左翼政党均遭重挫，拉美政治格局发生深刻变化。

3. 基础设施建设行业情况

近年来，中国与拉美国家经贸合作不断深化，基础设施合作是中拉合作的重要领域，2015年中国在拉美加勒比地区新签承包合同金额181.6亿美元，完成营业额164亿美元，创下新高，同比分别增长10.3%和24.4%，增幅领跑中拉经贸合作。根据中国对外承包工程商会的，2015年中国企业在巴西新签合同额33.7亿美元，同比增长177.4%；完成营业额20.2亿美元，同比增长34.3%，中国企业对巴西投资通过资本运作参与管理经营成为突出特征。

拉美是特许经营商业模式最为发达、成熟的市场之一，一定程度上比北美以及其他的发达国家都要成熟，项目机会也更多。2014年10月，联合国拉美和加勒比地区经济委员会发布分析报告指出，拉美各国每年需将其国内生产总值的6.2%投资于基础设施，这样到2020年基础设施需求才能得到满足。按此计算，拉美各国为实现其2012-2020年的发展目标，五年内至少需拿出3200亿美元投资于基础设施领域。可以说，拉美成熟的特许经营商业模式和基础设施建设的投资缺口给中国企业提供了很大的机会。

4. 中国企业面临挑战

中国企业在拉美开展承包工程业务面临着进入门槛较高的挑战。首先，在业务模式上，传统的工程总承包和EPC等模式已不能适应这一区域的商业环境，近年来南美国家为解决政府财政压力，大力推行PPP项目和投融资项目，形成了一套相对健全的项目投融资、招投标体系，培养了一批有相当实力的当地公司，巴西当地的大型承包商几乎垄断了70%以上的市场份额。随着特许经营项目越来越多，欧洲企业凭借丰富的PPP项目运作经验，也更多地参与该市场，寻求更大的利润空间和更多的合作机遇。

其次，拉美大部分国家的市场都相对封闭，工程承包企业的人员、劳务、设备装备进入时会受到各种限制。拉美各国的法律、税务结构也较为复杂，还有劳工保护等因素制约，中国的工程承包企业在传统市场所拥有的装备、经验、管理效率等优势在南美反而变成了劣势。尤其是“EPC+F”的融资模式为中国企业进入欠发达国家的市场和获得项目起到非常大的作用，但在拉美却不适用，因为这些国家主权不借债、不担保，中方金融机构提供的政策性融资的能力就难以发挥。

中国工程承包企业在过去几十年掌握了英、美标准和规范，具备与国际接轨的能力，但拉美国家大多有自己的一套独立技术规格标准，这也是一大门槛。此外，拉美地区距离中国路途遥远，大部分国家申请签证的程序复杂，语言也是一大障碍。

二、 中国交建在拉美市场发展战略

1. 发展历史和现状

中国交建于上世纪80年代进入拉美市场，是最早进入拉美市场的中国工程承包企业。目前中交系统内已有多家子企业在该区域市场开发多年，但是由于拉美地区项目多是PPP或私人发起项目，拉美地区当地工程承包企业自身实力较强，中交在拉美地区苦心经营多年，始终没有效地在该地区打开局面，主要表现在以下三个方面。

首先，规模不够大。拉美业务在中国交建整个海外业务占比较小，中交2015年海外合同额达300亿美元，利润额约13亿美元，但拉美业务只占到集团海外业务份额的1%。

第二，业务范围单一。中交拥有在交通基础设施建设及相关领域的全产业链输出能力，可在全球范围内从事公路、桥梁、港口、码头、航道、铁路等基础设施建设，海洋重型装备与港口机械制造，城市综合体开发运营和房地产开发等综合业务，但除港口机械外，中交在拉美市场所从事的业务领域仅局限于船舶租赁和疏浚吹填等范畴。

第三，商业模式落后。中交在拉美地区主要做盈利能力较差的传统工程承包、疏浚等业务，即使在工程承包这个细分领域内，中国交建在全球的商业模式也在向金字塔顶尖升级，做EPC+F甚至BT、BOT、PPP等业务，然而这些商业模式和能力都没有植入拉美地区的业务。

2.发展战略

为了打破拉美区域市场的壁垒，企业就必须入乡随俗，通过属地化管理、实体化运行扎根于南美市场，更好地利用当地的市场和劳动力资源，打造“开放包容、合作共赢”的经营体系，基于拉美地区的特殊市场环境，中国交建在南部拉美地区制定了三步走的发展战略。

第一步是“内部整合”。通过打造一个实体化的境外区域性实体公司，将集团下分散在拉美的子公司作为区域公司的股东加入进来，通过主动地优化配置海外战略资源，进一步发挥各单位在这一市场上的传统资源优势，打造协同发展的利益共同体，最终形成中交南部拉美区域生命共同体的长效经营机制。

第二步是“属地化”。高起点进入市场并获得稳健发展，仅靠成立区域公司并依靠自身能力的成长是不够的，收购、参股与当地有实力的公司势在必行。公司原来在拉美的发展路径行不通，只有通过属地化成为本地企业，才能有效应对进入拉美基建行业的外部门槛和障碍，使得公司具备进入拉美市场的资质要求和符合其劳工准入政策。属地化最便捷有效的方式就是收购当地企业，巴西作为世界第五大地域面积的国家，基础设施建设市场潜力巨大，进拉美必先要进入巴西。巴西在“洗车行动”后，政局不明朗、经济萎缩，巴西工程承包巨头面临破产困局后会选择变卖优质资产，再加上巴西货币大幅贬值使资产被低估，对公司在巴西进行资产收购非常有利。通过收购、参股当地知名企业，打造一个中国交建在拉美的高端的平台，积极参与当地的特许经营项目，加强对当地市场的主动选择性，高起点切入高端市场。

第三步是“明确特许经营投资商定位”。公司在拉美市场的定位是交通基础设施领域的特许经营投资商，这样的定位是受到市场欢迎的，当地企业不再把我们看作工程承包业务的竞争对手，而是战略合作伙伴。通过公司在区域内交通基础设施建设等领域的投资和发展，逐步形成和积累在南美地区经营性资。

3.实施路径

考虑巴西外汇管制和雷亚尔贬值压力，中交南部拉美区域公司将总部SPV公司设在卢森堡，下设运营平台和投资平台两大功能平台，两个功能平台独立运营、资源共享，实现业务互补和互动。当地并购的企业承担在南美地区属地化运营平台的功能，为中国交建提供进入拉美的资质和当地业务支持。

通过收购打造属地化平台的思考

中国交建通过收购巴西Concremat公司，实现优势互补，属地化管理，形成了形成协同效应。

明确收购目的：中国交建国际化经营战略确立了采取兼并收购与战略联盟结合等方式进入发达国家工程承包市场并逐步扩大份额的总体发展战略。以巴西为代表的拉美工程承包市场，对中国企业的进入存在诸多的壁垒和障碍：语言障碍明显，文化差异巨大；技术标准难以驾驭；当地的工程建设承包商实力强大，前六大工程承包企业垄断的巴西基础设施领域70%左右的市场份额，形成寡头垄断，本土保护意识较强，市场壁垒明显；本地工会强大，外来劳务人员无法入境，面临重重限制；巴西税负严重，计税方法复杂等，以上种种都只能通过属地化来解决，通过收购当地公司使我们获得技术、资质等方面的准入资格，形成当地化的业务支持。

善于把握机遇：2014年巴西国家控股的最大企业巴西石油公司腐败案爆发，该公司被媒体曝光以虚报工程报价、获得高额不法收入，并与政府高官进行“权钱交易”，司法部门发起代号“洗车行动”的大型调查行动，在20多轮调查过程中，包括现任参众议长、前总统卢拉以及众多议员和前部长、若干家巴西最大企业高管在内的政商高层近200人被调查，涉案金额100多亿美元，被称为“巴西历史最大规模贪腐丑闻”。在此事件中，包括巴西三大建筑商巨头Odebrecht集团、Camargo Correa集团以及Andrade Gutierrez集团等23家企业都牵扯进了腐败案中，短期内这些企业将不能再参与巴西石油公司的招标项目，也导致巴西工程承包市场寡头垄断局面崩塌。市场下行造成企业收入下降及汇率贬值造成资产价格低估，由于巴西主要建筑商都受到了石油公司腐败案丑闻影响，不得不转让或退出部分已经拥有的项目，拉美主要金融机构也已将这些涉案企业列入黑名单，短时间内不再提供融资支持。市场面临着很大的资金缺口，很大程度上改善了巴西基础设施投资领域的规则与环境，为私人投资者和外国投资者的介入与发展提供了难得的机遇。

选择与自身战略契合的目标公司：经过大量的潜在目标遴选，中国交建确定了巴西Concremat公司为目标公司。该公司是具有64年发展历史的家族企业，根据巴西杂志“O Empreiteiro”2016年的排名，目标公司在巴西工程设计咨询企业中位居榜首，占有巴西设计咨询领域约13.8%的市场份额，拥有1463个相关资质和3500个职业资格证书，品牌信誉良好。作为巴西最大的工程咨询公司，目标公司的主营业务立足巴西、面向拉美，经营业务及区域与中国交建的互补性强，并希望通过寻求战略合作伙伴，重点打造PPP及特许经营项目开发的业务平台。这一目标与我南部拉美区域公司业务发展目标相符。

完成收购后，目标公司作为中国交建属地化公司，一方面继续拓展巴西本土的设计咨询业务，另一方面为中国交建区域公司在其他国别市场的特许经营类项目提供工可研、投可研、概念设计等前期开发的专业技术支撑，以及国别市场获得特许经营项目后的细化设计、施工监理、EPCM工程管理等专业服务。同时，Concremat公司还可以借助中国交建在港口设计方面的强大设计能力，拓展其在拉美设计市场的份额。

中国交建通过属地化进入拉美市场的实例，为希望进入类似的高壁垒国别和区域开展经营的中国企业提供了有益的借鉴。