近年来，中央企业普遍走上了发展的快车道，规模体量越做越大。但大有大的难处，子企业种类繁杂，发展阶段、水平不一，管理成了一个让人头疼的问题。

以中国交建为例，业务涉及基建、设计、装备制造、金融、房地产等领域，光是给集团所属单位分类，就有10大类之多。

如何为子企业量身制定行之有效的考核体系，如何有效激发员工的干事创业激情，如何通过考核助推集团战略落地？针对改革发展中面临的紧迫问题，中国交建历经十余年磨炼，打造出一套科学分类、精准引导、动态管控的分类差异化考核法则。

1. 从“一刀切”到分类差异化

以往的国有企业普遍存在做好做坏一个样，做多做少一个样的问题，容易导致企业内驱动力不足，发展后劲受限。

自2005年成立以来，中国交建针对考核指标“一刀切”、考核类别“一锅煮”，常规重点“一把抓”，考核评价不够全面的状况，持续探索推行分类差异化考核。

十余年来，中国交建考核办法历经多次大规模修订，不断细化分类及增加考核指标数量。

2015年8月，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》明确提出将国有企业分为商业类和公益类，并实行分类改革、分类发展、分类监管、分类定责、分类考核，推动国有企业同市场经济深入融合。

国企改革考核新政、集团改革发展新战略落地等因素，都对业绩考核工作提出了新要求，修订集团所属单位考核办法势在必行。中国交建副总裁宋海良表示，原来的分类考核尽管对差异化有所考虑，但体现得并不充分，直到2015年集团开始着手对所属单位负责人经营业绩考核相关制度进行全面修订，并于2016年度实施。

与其说这种修订是外在的推力，不如说是中国交建内生动力所决定的。

举例来讲，基建企业的指标不能考核资管公司，也不可能考核基金公司或者财务公司。宋海良说，“企业发展到这个阶段，不做分类差异化考核就无法适应当前的发展要求，更无法适应未来的发展趋势。”

如何对各子企业实行分类差异化考核？

分类是第一步。中国交建通过对所属单位涉及业务领域和行业情况分析，将现有单位分为10大类，分别是子集团、外经平台、基建企业、设计企业、投资运营类企业、装备制造类企业、金融服务类企业、事业部、区域总部、其他企业；同时对10大类企业内部差异过大的企业再划分小类。随着改革重组力度不断加大，新业态、新模式的不断涌现，类别划分也动态调整。

差异化是重要原则。对于不同的功能单位，突出不同考核重点，合理设置经营业绩考核指标及权重，实施分类考核。根据所属单位经营性质、业务特点、发展阶段、管理短板和产业引领任务，设置有针对性的考核指标。建立健全业绩考核特殊事项清单管理制度。

宋海良说，分类差异化考核的最终目标，从国资层面来说，是为了实现国有资本保值增值；从中国交建层面来说，是为了科学合理定位各板块、各企业在集团战略中的地位和作用，引导企业发挥比较优势，特色化、差异化发展，保障培育具有全球竞争力的世界一流企业和“五商中交”发展战略落地落实。

2. “搭积木”量身定制

着眼于企业多元化的业务领域，中国交建迈出了分类差异化考核的步伐。然而，子企业发展阶段、业务特点千差万别，一个固定、封闭、缺乏灵活性的考核制度已经不能适应多类子企业的要求。

鉴于此，中国交建搭建了一种“积木式”的制度体系“1+4+4积木式结构”，即“考核办法主体+4个实施方案+4个说明文件”的配套形式，从而实现了办法主体与指标体系、目标责任书的分离。

考核办法主体简明扼要，对业绩考核的基本问题作出原则性、框架性政策规定，总体保持稳定。实施方案和说明文件根据新的形势和任务要求按年度进行适当调整。

通过“搭积木”，对于子企业的考核方案实现了量身定制。每个子企业都可以根据自身综合情况选取积木原件（即考核重点）构建适合自己的个性化考核方案。

实现考核办法主体与指标体系、目标责任书分离，是分类差异化考核的基础。而指标库的建立，则使精准考核的差异化由理念成为现实。

中国交建在2016年修订的考核办法涉及10个考核类别和55个指标，也正是在这次修订中正式建立了考核指标库，经大范围征集后共收录83个指标，截至2017年底考核指标已达92个。

考核指标可分为三大类：一是基本运营类指标，目的在于考核子企业的运营结果、运营质量和持续发展能力，分为基本指标与分类指标。基本指标反映的是出资人关心的共性问题，即利润实现和价值创造的结果，分类指标反映企业差异化的个性问题。

基本运营类指标占据考核权重的80%，表明不论企业有多大的特色，作为国有企业保值增值的基本责任不动摇，防范风险、推动高质量发展的责任不动摇。

二是战略引领类指标，目的在于考核子企业执行集团战略的情况，基本分20分。通过对集团总体战略的层层分解，落实各板块、各企业所承担的战略职责，从指标库中差异化选取战略引领类指标。

三是管理控制类指标，为扣分指标。重点考核与集团管控、重点任务要求相关的管理事项，对安全、质量、环保、党建等重大风险指标实施一票否决，考核结果降级处理。

值得强调的是，这些指标并不能随意增减，必须具备准确的定义、计算公式、目标确定方法及计分方法，指标的增减需综合各方意见和建议，及时更新，保证指标库的市场敏锐度和企业实用性。

宋海良表示，总体来说，基本运营指标反映企业的经营情况，战略引领指标是为了引导企业的发展方向，管理控制指标是企业的红线。

3. 动态优化，全程监控

企业处于动态变化之中，这意味考核指标并非一成不变。中国交建指标库最为突出的特点是自选指标，动态调整，自报目标，灵活性、针对性强。在考核文件中只有指标库，没有针对企业固定的考核指标，考核指标每年一定。

中国交建运营管理部总经理单会川介绍，以集团所属基金公司为例，前些年集团考核基金公司以考核业绩规模为主，但基金公司的业绩更多体现在拉动集团投资主业、降低集团带息负债，这些贡献无法通过报表体现。根据基金公司申请，运营管理部为基金公司单独设立了“内部投放规模”这一指标。

“现在企业情况越来越复杂，不调整就反应不出真实业绩。”单会川说，如果没有指标库的动态调整，考核的灵活性就大为降低，也不利于对子企业的激励，不利于保障集团任务的完成。

考核的精准性还体现在企业可以分档自报目标值，集团根据行业对标下达标准值，为各企业对照计分。根据企业规模大小不同，采用差异化的记分标准和奖励分，针对行业差异设置业绩考核系数。考核办法还根据不同行业特点设置不同基薪确定因子、引入行业系数等措施实现了基薪的差异化，更好实现了对企业领导人员和骨干人才的激励。

从2016年开始，中国交建通过这套覆盖考核全过程的业绩考核信息化系统，实现了业绩考核指标全程动态监控，定期预警。

该监控系统对考核指标库中的92个指标进行监控，全方位监测各子企业的目标完成、主要指标变化等情况。同时设置预警阈值，每个月定期发布预警通知单，引导企业进行内部对标，改善短板，确保考核目标的完成。

如若指标数据大幅波动，运营管理部要向企业询问具体情况，年底重新征求意见，商议该考核指标的实际效果，实现指标库的优化。同时，监控结果作为调整下一年度考核指标的重要依据，从监控指标中发现企业的短板和主要风险，从中筛选出该企业第二年的考核指标。

单会川说，监控系统起到了督促企业按照集团指定的功能定位经营企业，补强短板，增强可持续发展能力的作用。

4. 考核助推高质量发展

宋海良表示，分类差异化考核保证了国资委考核要求和公司战略的有效落地，同时考核兼具整体目标统一性和考核灵活性的优点，对新兴业态能够通过搭积木的方式快速组合与之相适应的考核方式，适应了深化改革时期机构快速变化的特点。

通过发挥考核分配的指挥棒和风向标作用，中国交建正在经历着一场释放活力、提高发展质量和效益的深层变革。

分类差异化考核极大调动了领导班子和员工干事创业的积极性。

以经营业绩考核为例，中国交建将考核分为年度经营业考核和任期经营业绩考核，考核结果分ABCD四个等级，依据考核结果对企业负责人实施奖惩，考核结果作为任免的重要依据。

3月20日，中国交建党委印发《中国交建推进领导人员能上能下实施细则》。在不适宜担任现职的调整情形中，明确提出对连续两年考核为D级或连续两年考核在本板块排名最后且为C级以下，经认定为经营管理不善的单位负责人进行调整。考核结果成了推行干部能上能下的重要依据。

中交基金公司结合集团差异化考核安排，匹配地设置了公司内部的差异化考核，引入符合行业特性和整体指标设定的内部差异化考核体系和薪酬体系，重点引进具有金融、投资、财务、工程等四个方面人才，逐步锻炼和沉淀了一批熟悉中交投资项目，具有较高创新能力和市场竞争力的专业投资团队。

分类差异化考核提高了业绩考核结果的科学性。

中交公规院作为集团设计类企业，以往业务多由集团内部取得，关联业务占比大。为了加大业务拓展力度，集团将基本运营类指标中的传统设计项目新签合同额指标认定范围确认为从集团外部获取的项目。在此导向作用下，公司传统设计项目新签合同额连年增长，外部新签占比持续超过总新签合同额的50%以上。

分类差异化考核补强了企业短板，提高了可持续发展能力，实现高质量发展。

中交二公院作为集团设计板块的子企业，前些年一直将实现利润、提高资本运营效率作为主要目标。2016年实施分类差异化考核后，取消了营业额等规模指标，将利润总额和EVA作为基本指标，提高了占比权重。这一指向性明确的指标设置使二公院明确了方向、精准发力。

当年，二公院利润总额和E VA有了跳跃式增长，增幅分别达到了27%和40%，而营业收入则缓幅下降。公司更加严格的甄选项目，避免风险较大的过手项目，而追求回报率较高、符合转型发展方向或影响力较大的高质量项目。

针对管理短板，中国交建还出台了专项考核措施。专项考核是正常考核的有效补充，主要落实临时性、阶段性的重要工作任务。例如，近年来，国资委对“两金压降”的重视程度不断提高，对此中国交建设置了应收账款占比的专项考核指标。通过该指标的设立，有效的控制了应收账款规模，促进各单位加大催款力度，压缩应收账款规模。

通过对各级子公司实施差异化考核，使每个公司都有“争第一、当第一”的机会，公司发展活力迸发。在分类差异化考核的导向作用下，中国交建逐步向“五商中交”转型，呈现出快速发展态势，位列ENR国际工程承包商世界第三，连续多年位列亚洲第一。

宋海良表示，随着国有资本投资公司试点改革的不断推进，中国交建的经营业绩考核也将紧紧跟随改革的步伐进行不断优化和完善，在分类差异化方面也将进行持续探索，不断增强业绩考核的战略引领作用、改革推动作用和管理导向作用，助力公司实现具有全球竞争力的世界一流企业的目标。