今天想和大家聊一聊中国企业在海外的本土化。中国企业最早进入海外的时候，一个为人所诟病的问题是实施了过于严苛的管控，不仅派驻了大量的外派人员，还控制着海外分支机构的方方面面，包括人员的配置，运营，市场等等。由于中国企业在海外，特别是发达国家，往往是处于管理上的弱势，缺乏相应的管理经验。在这种情况下，使用过强的管控会造成很多不利的影响，例如当地员工的抵制，管理上的水土不服等等。

最近几年，中国企业逐渐意识到这种强管控所带来的问题，及时调整了策略，采用了更宽松的管理模式，给予海外分支机构更多的自主权。很多企业也称这样的管理方式为“本土化”，或是“属地化”管理。然而，目前一些中国企业对本土化管理模式的理解还比较表面化，或是简单地将本土化理解为招募本地员工，或是将本土化管理等同于放任自流，让海外分支机构完全独立经营。

误区一：本土化就是招募大量的本地员工

关于本土化，一个最常见的误区就是将本土化等同于招募大量的本地员工。然而，企业往往不能认识到，招募本地员工只是本土化的一个突出体现，而远非本土化的实质内涵。企业招聘本地员工有很多不同的原因，有些企业仅仅是为了顺应当地法律法规的要求。例如，在菲律宾，印尼以及南非等地，当地政府有招聘本地员工的标准，要求每使用一个本国外派人员，必须招聘一定数量的本地人。而真正的本土化管理，不仅仅在于人员的招募，更需要在骨子里融入当地，了解当地市场的需求。

那么，企业怎样才能融入当地，做到真正的本土化呢？目前，学术研究对本土化的定义是“用合格的当地人才逐步代替外派人员的过程“（Law,Song,Wong,&Chen,2009）。从这个定义出发，我们可以总结出本土化管理必须达到的一些要求：

第一，企业不仅仅是在投资国招募普通员工，而是需要使用当地人作为分支机构的领导者，参与分支机构的管理决策。很多企业在海外招聘的往往是基层员工，而高层领导，部门经理，甚至一般主管，都是由国内派驻的。使用当地员工，一个主要的益处是可以利用他们在当地市场的资源，例如社会网络，对法律习俗的了解，对市场的洞察等。而仅仅雇佣级别较低的当地员工，无法充分发挥本土化为企业所带来的优势。

第二，企业不能简单地任命当地人作为管理者，而需要保证这些管理者是“合格”的。具体来说，这些管理者必须具备以下这些特质：

—了解当地市场情况，拥有当地的资源（如社会网络）

—较强的管理能力或是专业知识

—对母公司有足够的了解，清楚母公司所生产的产品，熟悉运营的流程

—认同母公司的企业文化和核心价值

合格的当地员工，必须具备两个条件，一是个人资源和能力。合格的当地员工对当地市场有足够的了解，在当地拥有社会资源，同时管理能力和专业能力都过硬，二是必须对企业有足够的了解，能够熟悉企业的产品和流程，与总部的管理团队，以及职能部门（如人力，财务，行政等）能够很好地对接。同时，合格的当地员工还必须对企业有归属感。管控和监督手段，可以让企业更放心地使用当地人，但要真正实现本土化，企业必须让当地员工真正认同企业的文化和价值。

第三，本土化是一个循序渐进的过程，并不是一蹴而就的。

培养合格的本土化人才，需要企业投入大量的时间和经历。此外，对本土人才的培养，在发展中国家和发达国家有不同的侧重点。由于在经济和制度上比较落后，发展中国家往往缺乏管理和技术上的人才，总部不得不派驻员工进入当地。在发展中国家的本土化，是用当地合格的人才代替这些外派员工的过程。对于发展中国家员工的培养，重点是管理能力和专业技术。在运营的过程中，企业应该大力培养当地人才，为他们提供更好地个人发展机会，对他们进行培训，让他们到公司总部参加学习，弥补他们在管理或技术上的不足。当这些本地员工达到了公司的要求，公司再逐步让他们取代派驻到当地的中方人员。

而在发达国家，情况就完全不一样了。中国企业往往处于管理上的弱势，因此，在进入这些市场的时候，就可以直接任用当地员工承担管理和技术上的职责，不一定需要派驻外派人员。虽然发达国家的员工具有很强的管理和专业能力，但我们还不能称之为“合格”的本地员工，主要是因为他们缺乏对公司产品和流程的了解，更重要的是，他们对公司缺乏归属感和认同感。在发达国家，人们对于中国企业有着天然的成见，认为中国企业的管理比较落后，产品质量较低，要让员工产生认同感有很大的难度。对于这类员工的培养，重点在于增加他们对企业的了解和认同。

本土化指的是“用合格的当地人才逐步代替外派人员的过程“（Law,Song,Wong,&Chen,2009），目前一些中国企业对本土化管理模式的理解还比较表面化。上次我们说到了企业在本土化的过程中面临的第一个误区，既简单地将本土化理解为招募本地员工，而对招什么岗位的员工，怎样的人才是“合格”的本土员工，在发展中国家和发达国家培养“合格”员工的方式有什么不同还缺乏规划。本文继续这一话题的讨论，介绍本土化过程中的第二个误区——将本土化管理等同于放任自流，让海外分支机构完全独立经营。

误区二：本土化就是让海外分支机构独立经营

第二个关于本土化的误区是采用放任的管理方式，让海外的分支机构完全独立于母公司。在目睹了强管控的模式在海外所遇到的种种挑战后，一些企业走向了另一个极端，给予海外分支机构完全的自主权，让海外机构自生自灭。这种管理模式可以总结为“三不“：

—不派驻相关人员：使用本地员工，不派驻或是只派驻一到两个外派人员。

二不插手运营事务：运营事务，如生产，研发，市场，销售，售后等，完全由海外分支机构自行决策。

三不沿用母公司政策：给予海外分支机构在政策制定上的自主权，让分支机构根据当地的实际情况制定相应的政策。

不可否认的是，这种管理模式确实符合本土化管理的某些特点，例如使用当地的员工，减少对运营事务的干预等。但同时，这种管理方式放大了本土化管理模式所带来的缺点，例如造成企业对海外业务的失控，无法将海外分支机构的经营目标与公司的战略相统一。此外，国内和国外公司在管理上完全独立，不利于海外先进的技术和管理经验向国内公司的传递。

“三不”的管理方式或多或少地体现了企业管理者在海外经营上“懒政”的思想，希望通过简单的放权，减少企业在管理和制度上的不足对海外经营造成的不利影响。然而，本土化的管理模式，并不是对海外分支机构的简单放权，让分支机构独立承担企业在海外的运营目标。相反，本土化需要母公司和海外分支机构共同完成。在实施本土化战略的过程中，母公司应该起到以下这三个作用：

第一，协助海外分支机构培养合格的本地人才。

如上文所述，本土化的管理模式，要求投资国必须有合格的管理和技术人才，这些人才不仅熟悉本地市场，有较强的管理或专业能力，还必须对公司的产品和流程足够熟悉，认同公司的文化。要培养合格的本地人才，仅仅依靠海外分支机构是远远不够的，需要母公司制定有针对性的培养方案。对发展中国家的本地员工，要提高他们的管理和技术水平，而对发达国家的员工则要加强企业文化的灌输。

第二，在关键流程和指标上进行把控。

本土化要求企业给予海外分支机构一定的自主权，让分支机构自行决定生产和运营方面的事务。自主权的增加，容易使公司总部失去对海外分支机构的控制。海外分支机构会制定符合自身利益的目标，而这些目标与公司总体的战略规划并不一定相符合，甚至还会产生冲突。因此，在授权之余，企业必须加强对海外分支机构的管控。例如，公司可以派驻人员参与分支机构的董事会，监事会，和股东大会，对分支机构的重要事项予以监督。公司还可以价钱对财务的控制，要求海外分支机构定期汇报财务状况，对出现的问题及时进行纠正。此外，公司可以减少对运营过程的控制，而加强对结果的管控，为分支机构设定一定的绩效目标。

第三，将本土化与标准化相结合，及早建立高效的，适用于全球不同地区的管理方法和流程。

在学术界一直有着关于“本土化”和“标准化”的争论，提倡本土化的学者关注各个地方的差异性，主张企业必须因地制宜，制定适合当地情况的政策。提倡标准化的学者则认为跨国企业的主要优势是成熟的管理体系和规模经济，应该在不同国家采用标准化的流程或政策，以最大程度发挥跨国企业的规模优势。最近，有研究指出本土化和一体化并不是完全冲突的，企业可以同时将两者融合（Meyer&Su,2014），一个比较行之有效的方法是实现“人员本土化，流程标准化，执行灵活化”：

—人员本土化：大量招募和培养投资国当地的员工，充分利用当地员工的资源，发挥他们的优势。

二管理政策标准化：采用标准化，高效的管理流程，最大程度上发挥跨国企业在规模上的优势。

三管理政策灵活变通：在采用标准化管理模式的同时，应该允许海外分支机构根据自身特点做一些调整。例如，以绩效考核为例，在保证核心绩效指标不变的情况下，可以允许海外分支机构根据自身情况，增加或减少一些考核项目。

目前，中国企业还处于海外投资的初级阶段，使用的管理政策主要是针对国内市场的，除了华为中兴等少数国际化程度较高的企业，一般企业很少有制定适用于全球不同地区的标准化管理政策。因此，中国企业往往会让海外分支机构独立制定相应的政策。这种高度授权的方式在海外投资初期是行之有效的。但在发展到一定阶段以后，这种模式就会出现一些弊端。例如，各个海外分支机构采取不同的管理政策，无法发挥跨国企业的规模优势，机构之间的沟通成本也会提高。

因此，有长期国际化规划的企业，可以并应该尽早研究并制定一套标准化的管理流程。以人力资源管理为例，企业可以制定全球通用的岗位体系，明确各个岗位的技能要求。在保证岗位基本要求一致的情况下，海外分支机构可以对某些具体的职责进行调整。在培训方面，企业可以成立全球培训中心，安排统一的培训课程，同时各海外分支机构可以根据自身需要，安排本地的培训。对于员工技能等级（例如高级工程师）的评定，企业可以制定具体的考核标准和流程，但在某些海外分支机构，例如发展中国家，可以适当降低评定的标准，简化评定流程。