浅谈工程施工分包管理

为了保证分包工程正常履约，维护经济效益和社会形象，企业必须加强分包管理和监控。本文剖析分包管理中存在的问题，分析企业如何通过 “合理预测、静态控制、动态管理”的管理模式，提升项目的分包管理水平，有效规避工程风险。

建立健全施工分包管理机构和制度

为了全面加强工程分包管理，项目部需根据国家有关法律法规以及企业内部管理的有关规定，结合工程实际情况，建立健全以项目经理为核心、全员参与的工程分包管理机构，健全科学可行的工程分包管理制度，做到有法可依、有章可循。在日常工作中，按照管理机构进行分工，以制度为依据对分包单位进行规范化管理，减少与分包单位的分歧和纠纷，促进工程的顺利履约。

加强施工分包过程管控

在施工分包过程中，严格按照合格分包方的选择、资审、评价和推荐，施工分包的立项、报审，分包合同的评审、签订、备案、交底与解除，分包过程监督管理、结算、清算的程序执行。积极开展对工程分包的指导、监督、检查和服务工作，切实做好分包过程管控，坚决杜绝分包管理失控现象的发生。

一、分包形式的选择

我国建筑行业基本形成了以施工总承包为龙头、以专业分包为主干、以劳务分包为依托的施工分包形式。分包形式是分包策划的重点部分，是分包施工成败的决定因素之一。各个施工项目有自己的特性，在分包形式的选择上要结合自身特性和属地实际情况，在科学分析、合理预估风险的基础上，筛选出选择适合自己的分包形式。

二、分包商的选择

分包商是分包工程的实施主体，是分包工程履约的保证。在分包商的选择上，要坚持公开、公平、公正的原则，优先选择企业资源库中合格的分包商，坚决杜绝使用“黑名单”上的分包商；资源库外的分包商参与竞标，必须按规定进行分包商资格审查，资格审查必须要求证件齐全并与原件核对，符合要求的合格分包商方可参与竞标；对所有竞标的分包商还需增设履约能力调查，把好分包准入关。可以在资格审查和实际考察过程中剔除一些没有实力、资信比较差的施工队伍，减少工程分包失败的风险。

三、分包范围和规模的确定

为了减少投入和降低成本，合理规避企业风险，企业应尽量使用当地资源，实现资源优化配置，争取更大效益。在分包过程中，依据施工队伍的实际施工能力情况划分段落，确定分包范围，慎重选择主材分包。

四、分包合同的管理

1.合同签订要合法。甲、乙双方要遵循平等、自愿、公平、诚实信用的原则，经双方友好协商达成合同约定。双方在签订合同时不得有任何隐瞒和欺诈行为，出具的资料必须真实。合同签订人和分包方现场管理负责人必须具有法律效力，如果签订人非企业法人，则必须具有其委托授权书。对分包方的委托授权书要进行必要的核实和验证。

2.合同文本要规范。合同形式和起草语言要合法合规。分包合同要在遵守原主承包合同约定的基础上，积极借鉴企业规范的合同示范文本，对合同双方责任、资源投入、合法纳税、工人工资支付和违约等主要条款的约定必须清楚严谨。企业要注重加强法律咨询服务，尽量将主合同中存在的风险通过分包进行分解和转移。

3.合同定价要合理。施工合同的价格一般由成本和利润两大部分组成，施工成本可以通过定额、市场调研和施工过程统计测定，施工利润可以参考同期市场水平。合同价格的确定要合理，在保证企业利润不流失的同时，鼓励分包单位通过施工管理创造经济效益。

4.合同签订要及时。合同管理是分包管理的源头，坚决杜绝不签合同进场施工的现象。如出现合同变更，需尽快按照合同约定，及时签订补充协议，从合同角度规避一定的分包风险。

五、分包服务和分包管控

1.树立互利双赢的经营理念。尽量给分包方创造宽松的施工环境，制定合理的合同条款，切实转变经营理念，放下架子、沉下身子、服务前移，积极开展对工程分包的指导、监督、检查和服务工作，对发现的问题及时研究处理，提升分包履约能力，把实现互利双赢作为分包工作的出发点和立足点。

2.合同签订后要及时做好合同分析和合同交底工作，明确我方管理人员的监管范围、责任和义务，规范我方人员的管理行为，使施工分包管理做到超前预控。

3.分包队伍进场时，必须根据合同要求对其资源配置进行核查和备案，确保施工资源满足生产要求，同时为分包项目的成本核算打下坚实的基础。

4.必须坚持分包巡视、旁站和平行检测的监管制度，确保对分包工程进度、质量和安全有效监管。对不服从管理、安全措施不到位、质量达不到要求，以及进度滞后却不采取或无能力采取相关措施的分包队伍要及时清场终止合同，防止问题进一步扩大，亏损进一步增加，更不能因为分包而影响企业的品牌和形象。

5.严格按照工程结算管理规定，按月进行结算，根据业主工程款的支付情况及时支付结算款，保证分包商资金链的顺接。但决不允许预付和超支，防止一旦发生分包纠纷，企业处于被动。

6.要加强分包工程成本管理。分包商进场时，尽早灌输成本管理理念。分包工程成本主要由人工费、材料费和机械费三大部分组成。在人工的管理上，按照人工数量量化原则考核，尽量做到合理搭配，减少人员窝工；在材料的管理上，按照主材定额用量和零星材料用量包干原则考核，尽量做到合理使用，养成节约的习惯；在机械的管理上，按照机械数量量化原则考核，尽量做到合理调配，充分发挥机械高效率的优势。总之，在合同履约过程中，项目各部门之间要相互沟通、密切配合，通过超前预控、超前计划、优化施工方案、合理安排、准确调度、加强施工现场管理、定期核算，科学分析，强化考核，形成全员、全方位、全过程的工程成本管理格局，严格控制非生产性开支，用最少的投入换取最大的效益。

7.要加强分包工程工资发放监管。分包工程参建人员工资的按时发放，是稳定分包队伍的最佳办法。为了防止虚报工资，项目部应为分包参建人员建个人信息卡，统计出勤；为了防止工资挪用，项目部应为分包参建人员办工资卡和直接代发工资，确保其工资的按时发放和人员的系统管理。

8.加强分包的协调和监管工作，认真做好施工日志、工队出勤统计等记录工作，注重分包管理过程资料的收集、整理和留存，为企业索赔和处理分包商反索赔提供依据。对分包过程中出现的问题，要积极正面应对，积极协调，防止问题积压或工队串联而影响工程的整体履约。

9.建立分包风险防范机制，针对分包管理中存在的共性问题，研究制定管理办法和应对措施；针对个别分包队伍的特性问题进行认真分析，制定单独对策。同时在日常管理中，加强法律服务，建立经常性的沟通交流机制，将分包队伍纳入内部管理体系，及时消除和化解存在的问题，防止问题和矛盾累积。分包队伍退场时，必须监督其将所有债务清理完毕，防止引发其他经济纠纷。

10.由于近年来国家宏观调控和环保影响，物价上涨较快且持续高位运行，分包队伍索赔现象日益增多。企业对分包队伍的索赔问题要引起高度重视，遵循客观性、合法性、合理性的原则，对分包队伍已经提出或有可能提出的索赔，都要及时进行内部核定，合理的给予解决和答复，不合理的给予备案。

11.要正视分包队伍的不正常履约。对于因外围因素（非分包人原因）影响而不能正常履约的分包队伍，应及时给予协调和帮助，使其正常履约；对于因自身施工力量薄弱而不能正常履约的分包队伍，应准确估量其施工能力，通过缩小或调整分包范围使其继续履约；对于不服从项目管理而不能正常履约的分包队伍，首先应本着治病救人的心态，加强沟通，对于沟通无效的顽固份子则要果断的将其清除工地，以防双方损失的进一步增大。

12.高度重视项目履约过程中的劳资关系，正确对待农民工上访问题。对农民工上访，需耐心疏导，讲求策略和方法。对上访中提出的问题敢于面对，按照合同和实际履约情况进行协商，及时化解矛盾，力争把上访问题解决在基层，解决在萌芽状态，全力保障和维护企业正常的经营秩序和企业形象。

六、分包队伍评审管理

每月对分包队伍的进度、质量、安全、文明施工等方面进行检查评比和定级，对存在问题的分包队伍及时提出整改意见。每半年将分包队伍的检查考评情况进行整理汇总，上报企业项目管理部门，加快分包商培育和分包商资源库建设，对于履约较差的分包商要打入黑名单，坚决禁止使用，确保分包商评审工作的实效，不走过场。