在“一带一路”倡议引导下，中国对外承包工程企业积极拓展国际业务。但每个市场环境都有各自的特点，企业如何提高精细化管理效率，防范风险，如何将精细化管理运用到不同的国家和项目，从而获得较好的经济效益，是企业需要快速摸索及探讨的重要课题。

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项目背景介绍

青建国际集团有限公司（以下简称“青建国际集团”）在非洲国家发展已30多年历程，自2005年进入在西非马里建筑市场，历经不同的发展阶段。2015年开始建设马里国家的低标准住宅类项目——社会住房项目，过程中不断了解当地文化、环境、资源、法律等各种因素，将精细化管理落到实处，实行制度化、规范化管理，落实责任、规范行为，展现企业的文化，从而真正体现出自身的专业水准，在当地的激烈竞争中稳步前进。

社会住房项目为当地政府重要惠民工程，项目占地面积200多公顷，建成后是可供4000多户居民居住的低标准住宅小区，类似于一个小城镇。现阶段仅F3、F4两种户型，合同施工范围涵盖住宅、宅院建设、市政水电、道路桥梁配套、部分绿化等小镇性交钥匙工程。项目班组认真分析项目背景及合同条件，连续两年对社会住房项目实施精细化管理，并在此基础上创新实验小片区管理模式，最终严守合同完成项目，并取得较好的盈利。

片区化管理运用的内涵和做法

一、内涵及思路

片区管理模式，即项目部以加强各片区的精细化管理从而提升整体精细化管理水平的创新管理模式。一线施工管理人员不仅要负责施工管理，还要对各自片区进行涵盖工期、质量、安全、成本的综合性管理。

二、具体实施方法

项目规划将整个项目按照布局划分小片区管理模式，采用流水作业形式，逐步推进，资源配置最优化。项目部资源统一调配供应，统一管理，小片区采取目标责任书制度执行，以成本、实际进度、质量、安全进行综合考核，提高工作的积极性。

1.片区划分

按照拆迁地块位置将合同一部分划分为J3、J4、J5，T1、T2，G1、G2等7个片区，每个地块约150-300套住宅，根据测算，每150套住宅配置管理人员1名、中国工人2名。

2.统一管理规范

第一，项目部组织员工加强对马里施工技术条款的学习，统一对马里当地施工标准及规范做法的理解，避免施工过程中出现违规做法，从而造成返工增加质量成本。

第二，根据马里技术条款要求，完善社会住房项目所有工序施工工艺技术标准，主要针对社会住房项目的《施工工艺标准》《施工标准及质量控制要点——土建篇》《施工标准及质量控制要点——安装篇》等，规范了施工做法及施工工艺流程，作为现场施工的主要依据。由管理人员重点把控片区施工管理全面工作，中国工人指导并监督属地员工，配备属地技术人员，以方便管理属地工人。

3.提倡施工工艺技术改进

在保证施工质量的前提下，项目部积极提倡施工技术改进，实施了主要包括模板工艺创新、屋面砖改进、围墙大门预埋件改进、水电套管预埋改进等，提高了工效，保证了施工质量，降低了施工成本。

4. 根据项目进展随时调整小片区流水节奏

小片区管理是在项目经理承包责任制的基础上根据项目情况演变来的一种管理模式。在产值报审、人工费定价、材料采购发放、整体进度管理上，项目分管部门统一负责，但在各片区属地化工人使用、机械设备材料调配使用、片区进度、材料损耗率控制等方面由各片区负责人独立管理，分管部门监督。既保留了大项目部规模化管理降低管理成本、材料采购成本的优势，也通过管理权限下放解决了管理末端管控松散的弊端。

5.分类管理供应商

根据价格及服务情况，建立供应商名录。将供应商定位为库管，减少现场库存，延后付款日期，减缓资金压力。各片区收料较为分散，根据人员情况安排专人进行集中收料，提高工效，减少浪费，进行集中管控。对所有物资材料进行集中管理，分类摆放设置，由专人严格按制度进行出入库管理，提高日常工作效率。

6.细化项目成本控制工作

项目实施前期，根据设计图纸，项目预算人员重新核算住宅、道路、市政水、电等实际工程量，结合项目部制定的施工工艺标准，制定可指导项目实施的目标成本文件。项目商务人员牵头，会同项目各专业人员组织合同交底。明确合同内容，重点针对市政工程项目红线边界部位水、电、道路的施工界限问题做出划分。对合同量单逐条说明，确保在进度款形象进度确认中无漏项，保证项目现金流稳定。

项目执行中，减少专业分包内容，将门窗由专业分包调整为供应商提供材料，项目部自行安装。

项目部实施小片区化管理后，提升项目一线人员自主权，将管理人员由18人减少至15人，且以应届毕业生为主。既满足项目管理要求基础，又使平均薪资水平低于计划目标。

综合验收前一个月，项目部完成竣工图绘制、验收资料准备、结算资料上报等工作，验收完成后积极跟踪监理公司、业主单位的结算资料签署工作，使项目验收完成后两个月内就完成了合同应收款项的回收工作。

片区化管理效应考核

将标准化为管理成绩考核的基础，做到管理考核可量化。小片区管理实施过程中，设定了三道主要考核关卡。

一、片区过程考核管理书划区签订

根据人员管理能力、地块情况对整个项目划分小片区，统一签订《过程考核管理书》，依据该《过程考核管理书》对项目片区负责人进行考核。

二、过程检查评比奖励与处罚

每周对各片区进行周质量检查，对片区主体、二次结构、装饰装修、水电安装等各工序质量及现场安全文明施工情况进行综合评比。通过项目周例会、月例会对各片区进度完成情况、关键工期节点完成情况与周进度计划、月进度计划对比，及时发现过程偏差并修正。周质量检查、月进度计划完成情况综合评比前三名，将组织一次外出活动，既放松了身心也给一线员工提供了互相交流学习的机会。对周质量检查、月进度计划完成情况较差的片区，工程技术部现场以罚款单形式进行处罚。关键工期节点考核根据管理目标责任书条款，对各节点工期提前完成，给予节点工期奖励；若最终验收提前超过30天的，给予验收工期奖励；若各节点工期延误，则给予处罚，如后一节点完成时间达到节点目标要求，则免除前期各节点处罚；若最终验收延误，给予验收工期处罚。

三、竣工考核奖励与处罚

项目结束后，根据各片区人工费、材料损耗率、工期计划三个指标完成情况综合评审，对成本节约的片区人工费按节约部分、材料费按节约部分进行适当比例奖励；对超目标成本的片区按同比例处罚，罚款从风险抵押金中扣除。

对于后勤服务部门，项目部根据片区管理要求，对各片区人工、材料设备使用、工期进行独立记账，协同推动小片区管理模式的实施。根据项目一线进展情况，综合评定后勤服务，每月展开一次部门的考评，张榜公布，调动员工工作积极性。

在人员管理上，从管理人员到中国工人推行末位淘汰制，考核优异的予以提拔，考核垫底的进行约谈，约谈后仍无法胜任岗位职责的予以劝退，保证团队活力。