中国交建关于境外投资与并购的实践和思考

前言：

近日，中国交建旗下的澳大利亚公司John Holland与万喜澳大利亚子公司Seymour Whyte联合体中标悉尼总投资19亿美元的高速公路项目，负责项目的设计和建设工作。拿下如此巨额政府项目，John Holland在澳大利亚建筑市场的实力可见一斑。

John Holland ，是澳大利亚目前排名前10的承包商，在铁路、隧道、水处理、环保及能源资源等领域具有经营优势，于2015年被中国交建下属中交国际航运有限公司100%收购，是中国交建继收购美国F&G公司后的第二例跨国并购。

对John Holland的收购，拓宽了中交的主业范围，提升了其在城市综合开发运营等方面的综合实力，为中交开拓全球市场尤其是发达国家市场创造了良机，是中交海外投资并购的又一次成功示范。

中交的海外投资与并购，无论是战略还是实践，都走在中国对外承包商的前列，下面我们通过彭大鹏彭总的总结与思考一起借鉴学习一下中交的先进经验。

转型升级顺势而为

中国交建的国际化经营，始终强调要取势、明道、优术。境外投资并购也是我们一贯坚持的取势、明道、优术的具体实践。在转型升级的角度上讲，境外投资是基于全产业价值链的商业模式创新，境外并购是立足全球市场的资源优化配置。

境外投资并购是顺势而为，还在于它对于服务国家“走出去”战略、对当地和区域经济发展、对企业自身发展，都有显著而积极的意义，是着眼于深层次对接市场需求，追求企业战略布局、产业布局和能力结构的全面转型，是供给侧改革的必然之举。

近年来，中交“顺势而为”，重点做了三件事。

一、实践“三者”定位，加快“转产、转商、转场”

实施“五商中交”和“国际化优先发展”战略：

做政府与经济社会发展需要的责任分担者，在境外加强与当地政府的对接，紧密围绕当地发展需求，把项目的筛选、策划与解决当地发展难题紧密结合起来，既致力于基础设施的“硬联通”，也重视与驻在国人民的“心联通”。

做区域经济发展的深度参与者，深度对接国家战略和周边外交方略，积极推动区域基础设施的互联互通、非洲三网一化、中非“十大合作计划”、中巴经济走廊等建设，统筹开拓境外区域市场。

做政府购买公共服务的优质提供者，坚持以质量为先，铸就精品工程，为政府提供优质高效的公共产品和服务，目前，港珠澳大桥海底隧道已经完成主体工程建设，备受中肯两国高层关注的肯尼亚蒙内铁路提前完成全线铺架和联调联试，全球第四代全自动化码头装备已向美国长滩交付。

加快转产，积极从传统产品转向新时期市场有需求、有竞争力的产品，海外铁路轨道、资源能源等新产业获得迅猛发展。

加快转商，不断转变传统商业模式，从传统的承包商，向开发商、投资商、承建商、运营商转变。

加快转场，从需求不足的区域转到需求旺盛的区域，从传统国内、远郊、近岸区域向国外、远海、城市区域转变，目前已在145个国家和地区开展实质业务，境外房地产业务实现突破。

二、构建服务“一带一路”建设的“笑脸模式”

发挥全产业链优势，参与推进科伦坡港口城、瓜达尔港、蒙内铁路等众多“一带一路”标志性项目取得早期收获。

中交实施的项目，多具有综合开发或项目集群的特点，形成以港口支点（海港和旱港）、产业集聚、城市支撑为主的契合“一带一路”建设的特色布局。

基于这个布局，通过价值链创新打造基础设施全产业链核心能力，形成“中交曲线”，把有三元结构特征的PIC（Port-Industry-City，港产城）和PLC（Port-Logistics-City，港口物流城）当作两个眼睛，与“中交曲线”共同构建一个全新商业模式即“笑脸模式”，一端是港口、园区、城市，一端是港口、物流园、城市，通过“中交曲线”的连接，再把产业和投资贸易等要素统筹起来进行集聚式滚动发展，用梦想连通来增进民心相通，形成可复制可推广的样本，即“微笑曲线+PIC+PLC（PIC）”模型。

通过推广这个模式，中交实现了从单一产品到产业链，到价值链，再到价值网络体系的商业模式的升级，也顺应市场发展的新需求，能够帮助当地政府有效解决发展难题。

三、通过“双产能转移”助推国际产能合作

通过拉动国内与国际双结合的方式，积极实施“双产能转移”，充分发挥国际化经营实践经验和全球化的营销网络，积极布局境外产业园区、工业园区、物流园区、自由贸易园区、开发区、保税区、城市综合开发等项目，在巴基斯坦、肯尼亚、埃塞俄比亚、斯里兰卡、孟加拉国等国家已完成20多个境外产业园区布局规划的基础上，充分对接国内主要省市、各大企业，搭建中国企业“走出去”互通平台，拉动国内产业集群式“走出去”，帮助企业落实园区建设和产业导入所需的政策支持，实现企业“组团落户”境外园区。

在资源、建材领域的国际产能合作方面，中交先后在吉布提的阿萨勒（Assal）盐湖、埃塞俄比亚的达洛尔（Dallol）等投资开发盐业资源，并在刚果（金）、赞比亚、莫桑比克、尼日尔、埃及等多个国家投资建设水泥项目。

投资并购应时而谋

中国交建在境外投资与并购方面虽然作了大量的先行探索，但整体而言，仍处于起步阶段。

做好境外投资与并购，中交的最大体会是：一定要把握好一个“时”字：一是要从企业的长期战略角度统筹把握，二是要从企业发展阶段实际角度稳健把握，三是要从市场和资产价格周期性波动的角度精准把握。

国资委要求中央企业国际化经营做到“找准定位，量力而行”，也是强调在战略、能力与时机上的把握。

一、高起点战略布局境外投资业务

为促进公司由单一工程承包商向基础设施投资商、运营商的战略转变，中国交建对于境外投资项目确立了“统一管控，集中决策，分级实施和管理”的基本原则，规定凡是境外投资项目无论规模和类型，均由集团总部决策。

通过境外投资有效推动了EPC+F、BOT、PPP、特许经营、建营一体化等商业模式的实施：中资企业境外首个交通领域的BOT项目——牙买加南北高速公路正式通车运营；首个境外交通基础设施PPP项目——哥伦比亚Mar2公路运作实施；与国际知名港口运营商合作，签约喀麦隆克里比深水港二期，首次进入国际港口运营领域等等。

二、常态化开展境外并购

结合发展实际，中国交建在战略实施路径上把境外并购作为常规能力手段，按战略计划稳妥开展，并购目标涉及建筑、房地产、装备制造、资源和工业等业务领域，目前累计并购金额超过20亿美元，并购后的整合管理实现了战略上的协同效应，有效促进了全球高端市场布局，产业链也向更高端环节完善和延伸。

2015年，中交以7.34亿美元整体收购澳大利亚约翰·霍兰德公司（John Holland），该公司最终实际控制方为国际建筑市场最大企业西班牙ACS集团，在澳工程承包商中排名第三，拥有澳大利亚最强大的铁路建设及营运管理能力，是澳大利亚唯一同时持有铁路运营和铁路基建管理执照的公司，并在城市开发和环保领域有很强的竞争力，拥有各类人才4600多名。

这是在签订中澳自由贸易协定窗口期完成的并购项目，是我们从中澳关系发展大势中把握合作机遇的典型成果。通过收购，中交成为第一家在澳大利亚承接大型交通基础设施PPP项目的中资企业。

另外，中交通过收购香港上市公司绿城中国（62亿港币，约8亿美元）并成为其第一大股东，使公司境外房地产业务已经走在央企的前列。

振华重工在以1.25亿美元收购美国著名的F&G公司后，拥有了完整的海上钻井平台的研发设计力量和各项知识产权专利，与原有业务形成很强的互补协调效应，自主研发的专用配套件加快实现向发达国家出口，并购完成四年后就收回全部投资，取得了良好的财务回报。为进一步开拓欧洲海洋重工装备市场和建设“海外基地”，目前振华重工正在积极运作收购荷兰专业港口海工配件及服务商。

三、本土化推进购后整合

经过多次境外并购的探索和实践，中国交建境外并购已经逐步完成向战略并购的转型。

2017年4月，中交完成收购交割的巴西本地最大工程咨询设计公司Concremat（9300万美元，80%股权收购，保持部分当地管理层持股）。

此次收购是中交应中拉基础设施与产能合作大势，在巴西努力寻求经济转型的背景下，完全以市场化的方式从50多家潜在并购目标中遴选出来的，该公司拥有各类人才约3千名，中国交建与该企业的结合将进一步激发各自的比较优势，发挥品牌协同效应，提升核心竞争力，共同开拓以巴西为主的南美基础设施市场。

这次收购，中交把购后管理整合、业务发展战略、公司治理架构、知识产权使用等关键内容在并购谈判中一揽子策划，形成了在当地承接转化中交战略的本土化管理团队。

2017年4月，中交在巴西成功参与圣路易斯的私人港口投资与建设项目，负责为该港口提供（17亿雷亚尔，约37亿人民币）融资及相关建设服务。

“联合出海”催化转型升级

“联合出海”，某种意义上讲，不仅能提升企业个体的转型升级效果，也能整体改善行业的产业链和价值链生态。

比如，中交通过在交通、电力、通信等基础设施和建筑等领域积累的“走出去”优势，再依托资本、金融和技术标准“走出去”，就能把规模制造和产业人才的优势带出去，实现跨界合作的共赢。

中交通过推动优势产业、优势产能、优势装备到境外产业集聚区投资，在帮助当地完善产业体系的同时，也能创造基础设施建设市场增量。

中交通过市场化运作，与金融机构、地方政府、兄弟单位、上下游企业打造战略联盟，构建了“中央企业+地方政府+境外园区+境外企业”的价值网络发展模式，与10多个省地两级地方政府达成境外合作意向，展开实质性合作。

中交推动中国标准“走出去”，并带动了一大批中国企业、中国产品和中国服务“走出去”，利用自身资源整合和上下游产业牵引带动优势，通过集群式、链条式合作推动行业“走出去”的转型升级。