海外水电投资项目运营期成本分析与管控

中国电建集团海外投资有限公司（以下简称“海投公司”）在老挝、柬埔寨、尼泊尔、巴基斯坦、印尼、孟加拉国、澳大利亚、缅甸、刚果（金）等10多个国家开展投资业务，目前在建电力投资项目四个，已进入商业运营期（COD）电力投资项目五个，在建和投产电力项目总装机超过300万千瓦。本文以海投公司项目实践为例，探讨海外水电投资项目运营期的成本管控。

公司水电运营项目管理背景

项目公司定位为投资公司。在投资项目进入COD后重点履行出资人职责，主要负责商务（负荷公关和电费收取）及财务、税务、公共关系等工作。一方面通过加强与购电方、当地政府等的沟通联系，为电站生产工作有序开展营造良好的经营环境。另一方面，通过和运维单位的合同关系，清晰管理边界，厘清各方责、权、利。

项目采用委托方式进行运维，以运维合同为基本依据，运维单位负责全场技术管理和运营维护实施等工作（不含A级检修和日常备品备件消耗）。运维单位采取集团内子企业模拟市场招标方式选取。

水电投资项目运营期主要成本组成

目前，海投公司最早进入COD的水电站项目运行已超过8年，分析运营成本有一定的规律可循，其管控亦有规律可循。本次分析样本均在还本付息期。

一、主要成本组成及占比

成本费用主要包括主营业务成本、财务费用、销售及管理费用、税金及附加等。主营业务成本中，无形资产摊销、运维成本、检修技改费用和保险支出占比较高。

从费用结构来看，无形资产摊销（投资项目均为BOT形势）与投资完成额和折旧年限有关，税金跟当地政府法律法规以及投资时约定有关，财务费用与项目融资协议以及利率、汇兑损益等有关，以上费用在运营期均属不可控费用。

保险费用主要含股权险、债权险和商业险。融资模式投资购买债权险是融资的前提，股权险和商业险可根据公司的风险偏好选择，占保险费用80%左右的股权险和债权险承保方以中国出口信用保险公司为主，费率谈判空间不大。

销售及管理费用、运行维护费用、检修技改费用等与项目运营管理有关，属于可控费用。成本费用管理应该从有效控制可控费用等入手。

二、可控成本与总成本占比

综合分析海投公司已投产项目所有年份可控成本与总成本占比区间如下。

GZ项目：33%-66%

NE项目：31%-43%

NO项目：17%-31%

SM项目：31%-39%

通过统计数据分析发现，大部分正常运营年份可控成本占比均在35%以下。其中NE和SM项目运维费用波动较小，GZ和NO项目波动较大，应全面分析变化因素及原因，然后根据变化原因有针对性地制定系统性控制和降本增效方案。

可控成本变化原因分析

经过系统分析，发现可控成本中销售与管理费用、委托运维费用、检修技改费用均发生了不同程度的变化，具体原因如下。

一、销售与管理费用

呈逐年上升趋势，最主要原因是中方管理人员成本逐年上升，主要因素是项目公司管理人员本土化成果不明显，中方管理人员数量与投资人定位不符，参与运行维护管理事务性工作仍然较多，项目公司管理流程有待进一步优化。

二、委托运维费用

在合同续签时出现阶段性较大幅度增加。主要原因为集团内具备完全委托运维能力的公司较少，未形成充分竞争局面，合同价格居高不下，没有持续本土化动力。

三、检修技改费用

个别项目、个别年份检修技改项目多、费用高、计划外土建费用畸高，是造成项目运维成本波动大的主要原因，严格控制设计质量和施工质量是避免此类费用发生的不二路径。

运营成本管控思考与建议

运营管理阶段是检验公司整体投资管理水平并实现最终投资收益的落脚点。投资项目应建立全生命周期管控的理念，打造全生命周期管理体系，在投资开发阶段做高水平的设计方案，在建设阶段做高质量的策划实施，在运营阶段精心维护运营最终顺利实现投资预期。这其中需要投资母体公司通盘考虑，整体把握，通过强大的管理体系聚合和放大投资效益。

一、集团总部层面

中国电建集团是为海内外客户提供投资融资、规划设计、施工承包、装备制造、管理运营全产业链一体化集成服务、一揽子整体解决方案的工程建设投资发展商。“懂水熟电、擅规划设计、长施工建造、能投资运营”，在能源电力和基础设施领域拥有全产业链一体化服务能力。集团内企业完全有能力为一个投资项目提供最优质的全生命周期服务，通过集团内优势资源整合完全可以达到降低交易成本和投资效益最大化的目的。但是，最优资源的组合并非天然形成最优的成果，每一个团队天然都有惰性，集团层面应积极推动和探索内部模拟市场模式和方法，鼓励并吸引最优资源参与到投资项目的开发、设计、建设、监理和运维中来，同时建立科学的考评机制，优胜劣汰。

在集团内部形成充分竞争，有利于参与单位的自我进化和蜕变，才能更好地适应外部市场的竞争，促进集团从全产业链向全价值链的转变。

二、投资公司层面

投资公司作为投资母体、管控总部，应回归商业本质，以收益和资本管控为主，牢牢树立“服务、指导、监管”的总部定位，日常管理中既要到位又不能越位或错位。

不谋全局者不足以谋一域，投资公司应建立全生命周期管控理念，并健全全生命周期管理制度体系，调动公司市场开发、财务管理、资金管理、风险管控、建设管理、运营管理等所有相关部门，共同关注投资项目的落地，避免各管一段的现象发生。所有部门和环节应形成一个有机的整体，相互反馈、相互支撑、持续改进、持续提高。

培养、选派高素质复合型人才，组成高效率的项目公司管理团队，结合海外项目实际改进党、政、工、团、群工作方式，减少人员配置。

三、项目公司层面

1.高度重视设计工作，确保设计质量

设计对工程造价、进度与质量具有决定意义。研究表明，在项目初级设计阶段，设计对工程总体造价的影响程度约为75%-95%，施工图设计阶段影响程度约为35%-75%，进入施工阶段后，通过招投标控制和施工管理，降低造价的可能性仅为5%-10%。

高质量的设计对水电站来说尤其重要，除确保电站安全、降低建设费用、减少技改外，对保障电站的发电能力尤其关键。

2.严控施工工期、质量与概算

对于投资项目，严控施工工期和投资概算对于后续运营期的现金流十分重要，超概即面临超概资金来源问题，推迟发电则面临电费损失，甚至罚款的前提下还要按期还本付息。所以投资项目一定要做到不超工期、不超概算。

但是绝不能以牺牲工程质量来换取工期，这是项目公司的底线、红线，绝对不能越过。项目公司应建立有效的机制将施工质量监督的责任和压力传递给监理单位，否则在几十年的运营期中，一旦出现质量问题、缺陷或者隐患，将花费巨大的代价来弥补，投资项目应做到 “投产及达标”。

3.坚持用“过紧日子”理念运营电站

海投公司的海外投资项目均是BOT或者BOO项目，运营时间相对较短，对电站的运营要以租房的心态面对，生活营地、办公区域以及生产车间都要朴素、大方，满足生活生产要求即可，力戒奢华之风。

委托运维的生产方式，决定了项目公司对电站的运营要以在确保安全的前提下提高经济效益为唯一目标，检修、技改要改变国内电站管理的思路，影响电站安全或者能提高电站经济效益的项目慎重立项，不能为股东带来直接经济收益的技术性、装饰性和形象性技改项目严谨立项。

所有立项实施项目应建立完整的立项评估、实施监管和效果评估制度，确保检修、技改效果。检修工作尤其是机组大修，应在积累前期经验的基础上尝试计划检修向状态检修转变，制定备品备件消耗定额，严控日常消耗。

4.坚持高级人员本土化和生产物资属地化方向

通过对标其他外资，中资尤其国企投资的电站本土化率，特别是高级管理人员本土化率，仍有很大差距。鉴于运营时间相对较长，海外投资项目应坚定高级人员本土化的方向，一方面可以节约管理费用，另一方面也能树立良好的企业形象，提升自身管理能力与水平。

检修、技改费用居高不下，主要原因是检修、技改人员、辅助物资、材料多从中国提供，不但增加了成本还延长了工期，采购周期长的备品备件数量增加也加重了财务负担。

5.科学签订委托运维合同

根据项目公司职能定位，合理划分运维合同边界，设置运营绩效指标，通过实施评价、考核激励机制，有效调动委托运维单位生产积极性，促进发电公司和运维单位有效对接，充分发挥投资公司、发电公司在资产经营方面的优势，以及专业电力运维单位在电站生产技术管理方面成熟的保障体系优势，强强结合，达到既实现项目公司良好发电效益，又带动集团内相关子公司业务发展的双赢效果。

可以尝试签订长期运维合同，制定合理的价格调整机制，利于运维单位本土化规划及推进，利于运维成本预测与管控。

6.居安思危，未雨绸缪

许多国家为了吸引投资，会签署“或取或付”的购电协议。但是发展中国家，尤其是东南亚地区，国别电力规划激进，装机投运较多，但后续工业发展乏力，电力消纳存在不确定风险。各电力项目应居安思危，未雨绸缪，力争多发电、多上网，有效弃水及时上报确认，同时做好负荷不足或者电费支付不及时的相关预案，合理规避风险。

四、运维单位层面

基于长期、安全、稳定、连续运营电站的总体目标和避免运维商更换给电站运行带来的不确定风险，运维商被更换的概率较小，运维商应有通过精细化管理、精益运营换来长期运营项目的信心和预期。

目前，电站项目的运维成本超过一半是人工成本，而且本土化率很低，中高层管理人员基本没有，而同岗位中方人员费用是当地人的数倍。运维单位应坚定中高端人才本土化的信心和方向，通过精心管理、较高的本土化率、行业领先的运营指标，达到合理的运维价格，以建立良好的市场声誉，通过内部市场最终进入外部市场并获取合理利润，也有利于运维单位的持续发展。

大道至简。只有通过探索发现投资规律、总结投资规律、遵循投资规律，真正遵循让市场在资源配置中起基础性作用，减少人为干预，回归商业本质，做好重大风险防控，久久为功，方能成功实现投资目标。