中水电公司转型升级 步履不停

上世纪90年代初，中国水利电力对外有限公司（以下简称“中水电公司”或“公司”）成功自营实施了巴基斯坦贾米诺灌溉系统扩建工程（二期），这是中水电公司第一个成规模的自营项目，也是由“窗口型”公司向“实体型”企业转型的标志之一。

必须被淘汰的“切块分包”

改革开放初期，中水电公司是全国水电系统中唯一一家从事对外经济合作的单位，是水利电力部的外经“窗口公司”，代表全国水电行业参与国际工程投标竞争。获取对外承包工程项目后，主要通过水电系统内部转包方式履行承包合同，完成项目实施。在此过程中，公司只获取少量管理费。这种项目实施模式即为“切块分包”。

“切块分包”模式对公司而言，看似可以坐享其成，实际上造成公司和分包商在责、权、利上严重不对等。因为项目是以公司名义对外签署承包合同，公司对业主承担无限责任，而对内转包后，公司却失去了项目管理权，分包单位往往拒绝执行公司的管理指令。同时，公司只收3%管理费，不享受任何项目经营利润。而且，由于当时的分包单位总是以资金紧张为由，坚持让公司垫付项目流动资金，结果是如果项目亏损了，公司不仅收不到管理费，还得实际承担项目亏损。当时的分包单位普遍缺少国际工程实施经验，资源配置、组织管理、对外商务往往做不到位，致使项目严重拖期，公司经常需要到前方“救火”，同时还要面对业主的抱怨和责难，不断就工期问题与业主开展艰苦的谈判，处于十分被动的局面。

“切块分包”作为外经公司起步时的经营模式，是不得已而为之，如不做出改变，水中电公司定将难以生存和发展。

转型的抉择

上世纪80年代末，对外贸易经济合作部（后整合为商务部）提出外经公司要由“窗口型”向“实体型”转型的意见，要求全国外经企业培育直接从事项目建设、经营管理的能力。作为长期从事对外经济合作工作的“老外经”，时任中水电公司总经理朱敬德已经充分认识到“切块分包”存在的诸多弊病，因此决心推动公司向“实体型”企业转变，提出公司要培育自营项目能力的号召。自营项目，即由公司直接组织实施境外工程，包括自行组建项目领导班子、投入流动资金、组织派遣项目实施、采购设备材料、组织施工管理、开展项目经营，最终自负项目盈亏责任。与传统“切块分包”模式相较，自营项目是公司历史上的一次革命，是公司从“窗口型”向“实体型”企业转型迈出的最关键一步。

1990年，公司以2300万美元标价获得贾二项目第一标，时任水电一处处长王炳宽认为该项目标价较好且工程技术含量也不是很高，可尝试以自营方式组织实施，作为公司转型的一个起点。王炳宽长期在海外一线工作，具有十分丰富的项目实施经验，且对“切块分包”模式存在的缺陷有切身体会，一直以来有摆脱旧思想、为公司探索出一条项目经营管理新路的理想，贾二项目的出现就是契机。

但是作为“窗口型”单位，全公司当时只有400人左右，且大部分是翻译和行政管理人员，真正做过工程施工的技术和管理人员不多，更没有技术工人可派。因此，当王炳宽提出以自营方式实施贾二项目时，公司内部产生了很大的争议，甚至有少数人等着看水电一处的笑话。但朱敬德非常认可王炳宽的想法，力排众议，努力为水电一处自营贾二项目创造条件。在朱敬德的支持下，王炳宽召集了水电一处的几个年轻人——我、张艰、程涛商讨贾二项目自营组织方案，通过精心谋划、反复论证，最终形成了一整套成熟的实施方案。

流动资金筹集

贾二项目投标时采用了不平衡报价，前期动员费、设备采购费和计划第一阶段施工的项目报价较高，因此，要争取尽早获得业主动员费和设备费，并在项目开工后努力缩短过渡期，使项目快速进入正常施工，以减少流动资金的垫付。

启动阶段，项目部向公司驻卡拉奇联络处借款20万美元用于前期开支，同时在香港的日本三和银行开设美元账户，以项目工程结算美元收入存入该账户为条件，从三和银行贷款50万美元。

除精心筹划资金方案，项目部还高度重视对外结算工作。为能够按期拿到工程款，项目部在王炳宽的带领下开始了“背起业主走”的工作模式。在项目正式开工才1个月的时候，业主的年度预算就花完了，需要等3个月后新一年预算批下来才能继续支付工程款。为此，我主动跑到信德省政府各部门代替业主开展追加预算工作，只用一周时间就拿到了省计划部追加业主预算的批文。当我将批文送到业主办公室时，业主方十分惊讶，因为他们怎么也想不到我们这些外国人能在这么短时间内就帮他们把资金要来了，因此非常痛快地在当天就支付了工程款。

通过努力，2300万美元的贾二项目只使用了70万美元流动资金，仅占合同额3%，远远低于以往的10%-15%。1990年10月10日项目正式签约，11月15日即获得业主支付的所有采购合同80%的设备购置款，12月10日获得业主支付的全部设备购置款，26日获得业主支付的首批项目动员费，项目部在正式开工前基本解决了工程所需的流动资金。

项目人员配备

作为公司第一个自营项目，贾二项目领导机构在设置上区别于通常项目，首先设立了项目执行领导小组，由王炳宽任组长，我和张艰、程涛任组员，负责全面领导项目组工作。同时设立项目经理班子，由我任项目经理，主管对外商务和项目经营工作；张艰和程涛任项目副经理，张艰主管现场施工组织指挥，程涛主管技术、工程结算单制作和现场质量监督。为更好地实施项目，在中方人员派遣上，贾二项目努力克服分包单位主要使用中国人的传统习惯，以精干为原则组建中方队伍，力求员工属地化，尽可能多地聘用巴方员工。

公司总部共调配了13人到贾二项目部工作，包括项目执行领导小组4人，水电一处刘增学、叶爱芳、林芸、胡浩捷、范莲芬，以及党群温光辉、人事处薛小光、物资处吴孟辉、财务处杨光等9人，项目开工后半年多，严新德也被派到项目工作；从三峡工程筹备处聘请了赵建强、钱锁明、李文伟、樊义林、丁畸华、卢正在、叱鹏等7名年轻的工程技术人员，他们后来都成了三峡集团的中坚、骨干；从中央财经大学聘请赵月园任主管会计，从中国水利水电科学研究院聘请汪津滨为项目工程师，他俩在贾二项目竣工后都先后调入公司工作。

除上述人员外，项目部还从其他单位零星借调了几个人，开工时现场共有中方员工59人，远远低于分包单位通常会派遣的人数。项目人员进场后，王绍锋、严新德在较短时间内完成了营地建设。施工高峰期，项目雇佣了1000多名巴方员工，所有实际操作岗位都由巴基斯坦员工承担。

在队伍管理上，项目部以“命令”方式指挥生产，贯彻“有令必行、有禁必止”原则，建立了垂直管理体系，下级只对直接上级负责；事先明确奖惩制度，推行有功必奖、有错必罚。中方员工实行准军事化管理，项目开工前先举办培训班，组织中方员工进行军事训练，对中方员工进行“战前”动员，介绍项目情况，明确组织分工、任务和目标，解读项目部制度，制度包括工作、生活纪律、奖惩条例等，同时培训英语和车辆驾驶。

1991年3月初，中方人员先后抵达项目现场，项目部开办了历时10天的培训班，期间每天早晨天不亮即集合全体人员进行军训，温光辉作为教官带领大家出操、跑步，并进行队列和正步走训练。早饭后，大家集中学习，四位项目负责人轮流给大家讲课，同时进行英语、乌尔都语速成培训，并让需要自行驾车上工地的人员学习驾驶。培训班先后对学员进行了四次书面考试，只有考试合格者才正式予以聘任。

这次培训班给大家留下了极其深刻的印象，以至于曾在贾二项目共同战斗过的同事们在多年后会面时总会谈起当时的情形，感慨这次培训确为后来项目顺利实施奠定的坚实基础。

现场施工组织

贾二项目部事先策划好项目部组织结构，根据工程构成将项目部划分为项目部总部、后勤队、土方队、建筑一队、建筑二队、取水口建筑队和桥梁施工队，把项目施工任务分阶段划分到各施工队，明确各队资源配置和各自分阶段完工时间，保证项目部全体员工在开工之初就清楚地知道整个项目实施期间自己的任务和目标。

作为贾二项目实施的总设计师，王炳宽对张艰的投标施工组织设计做了优化，他将整个项目分成三个“战役”，在规定每个“战役”总体任务和完工计划的基础上，再将每个“战役”的具体任务和相应的进度目标分配到各个施工队，并事先规定施工队资源配置，以及提前或拖期完工的奖罚标准。由于计划清晰、任务明确、个人收入与完成目标挂钩，施工队伍开工后很快进入正常轨道，各队相互比拼，均提前完成每个“战役”的任务，从而使整个项目提前完工。

为加强计划性管理，贾二项目以按期完工、甚至提前完工为原则配置资源，前期即把资源配足，避免因前期资源不足造成项目拖期，被逼在后期超量配置资源，引起资源浪费，增加项目成本。为了保证项目开工后即具备永久工程施工条件，项目部提前做好了施工设备采购工作，根据施工组织设计确定的采购计划，于1990年9月中旬就完成了主体施工设备采购谈判和签约，10月完成在卡拉奇当地采购的交通和施工用车辆合同谈判和签署，所有设备、车辆都于1991年3月底前运输到工地。记得当时20多台挖掘机和推土机同时到达工地时，在公路上排出1公里多，甚为壮观。

对外商务工作

国外项目与国内项目的区别，主要是经营环境差异巨大，因此，对外商务工作就显得尤其重要。

虽然贾二项目是世界银行和亚洲开发银行共同贷款的项目，但与其他世行、亚行贷款项目不同，贾二项目完全采用巴基斯坦当地的管理体系，没有外国咨询工程师的介入。信德省灌溉与电力部的项目管理层次分为总工程师、项目主任、执行工程师和助理工程师，助理工程师负责每天盯着现场，执行工程师对工地一般性事务有决策权，项目主任负责现场视察施工进度和质量，总工程师则是业主项目管理的最终决策人。

王炳宽说，对外工作有两个重点，一是为项目顺利实施撑起一把保护伞，不要让业主、咨询工程师到工地来挑毛病、找麻烦，从而影响工程施工进展；二是确保项目能够按我们申报的结算单，及时拿到工程结算款。贾二项目的结算单需要经过从助理工程师到总工程师的各级审核和审批，工作难度较大。

项目开工前的一段时间，为确保项目开工以及获取前期动员费和设备采购款，我一周数次从项目部开车去150公里以外的业主办公室与他们进行面对面的沟通，在业主各个层面做了大量工作，建立起坚实的友好合作关系。在项目执行过程中，项目部积极和灌溉与电力部常任秘书、总工程师、项目主任、执行工程师加强联系，建立起沟通机制，为项目实施期间创造出十分宽松的外部环境。同时，用高质量的工程项目树立起了诚信守约的正面企业形象，取得了业主的信任。

最终实施结果

在各方努力下，贾二项目提前7个月零8天竣工，最终获得的管理费和利润高达营业额的48.2%，创公司历史纪录。项目业主在工程竣工后，给公司颁发了《优质工程证书》，这是公司历史上获得的第二个优质工程证书，成为公司对外宣传和项目资格预审的宝贵资料和证据，有效提高了公司资质与国际市场信誉。

作为第一个自营项目，贾二项目在项目组织、现场施工、对外商务、经营管理等方面为公司全面实施、管理项目积累了丰富的经验，培养了大量骨干人才。项目的成功实施更是打破了公司不能自营项目的固有思维，在公司上下树立了可以从“窗口型”向“实体型”企业转变，实现战略转型升级的信心。上世纪九十年代，公司经营上已经比较困难，年营业额只有1亿多美元，即使3%管理费能够全部收齐，年收入也仅为500万美元左右。如果考虑公司承担的项目亏损，实际收入则更少，完全是入不敷出。贾二项目当年为公司赚取的大量利润和管理费，对缓解当年公司经营困局发挥了巨大作用，做出了突出贡献。自贾二项目后，公司放下包袱，解放思想，大力推广项目自营，在公司年青人中点燃了激情，使他们纷纷寻找自营项目机会，为公司生存和发展营造了蓬勃进取的氛围。