项目管理

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干货 | 援外工程项目管理流程（PC、EPC及技术援助）

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海外项目财税风险管理探究

境外作业从招投标、合同谈判、执行与日常管理、问题争议解决等各方面都与国内已经成熟的环境不同，

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浅谈吉布提当地雇员管理中的因地制宜

随着企业规模的扩大，用工需求不断增加，如何因地制宜有效地管理当地雇员、合理规避用工风险已经成为我国承包工程企业“走出去”的重要课题。推动海外人员配置国际化和本土化，最大限度使用当地或其他国家的劳动力资源是海外企业实现可持续发展的重要保证。

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一个东南亚BOT模式基建项目,如何成功落地？

一个东南亚BOT模式基建项目,如何成功落地？

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PPP项目操作手册：总体要求、准入条件、基本流程、法律文本

PPP是Public-Private-Partnership的首字母缩写，常译为“公共-私营-合作机制”，是指为了建设基础设施项目，或是为提供某种公共物品和服务，政府按照一定的程序和方式，与私人组织（社会力量）以政府购买服务合同、特许经营协议为基础，明确双方的权利和义务，发挥双方优势，形成一种伙伴式的合作关系，并通过签署合同来明确双方的权利和义务，以确保合作的顺利完成，由社会力量向公众提供市政公用产品与服务的方式，提高质量和供给效率，最终实现使合作各方达到比预期单独行动更为有利的结果。

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国际EPC项目永久设备采购全生命周期管理

对于国际EPC工程项目，永久设备采购管理是EPC合同管理的核心，是项目顺利实施的重中之重。同时由于采购成本在大型EPC水电站项目总成本中所占比例较高，永久设备采购管理工作对项目成本控制有着极其重要的作用。

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援建项目采购工作关键点总结

中国港湾工程有限责任公司在建的援尼日尔第三大桥项目于2017年12月开工，项目主要内容包括桥梁及连接路线的桥涵工程及沿线附属设施，全长3.607km，其中主桥长928m，岔河桥长126m，连接线长2.553km。该项目先后跨越尼日尔河和岔河，共设置大桥1054米/2座，涵洞140.45/6道。中国港湾工程有限责任公司（下称“总承包企业”）在建的援尼日尔第三大桥项目于2017年12月10日开工，项目主要内容包括桥梁及连接路线的桥涵工程及沿线附属设施，全长3.607km，其中主桥长928m，岔河桥长

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如何判断项目的可行性和可融资性？

获得有效项目的信息之后，首先我想下一步就要全面判断这个项目的可行性。判断可行性，我们现在也越来越跟国际来接轨，我们判断的标准，各方面的要求，包括从我们内部本身，从融资机构，银行各方面现在要求也是越来越高，有几个重要文件是我们进行可行性评估的时候，我觉得是不可缺少的。

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如何当好国际工程项目经理【案例分析】

由于承包商工程项目经理对当地气候情况不了解，对前期包括道路修筑等准备工作认识不充分，对在原始森林里修筑公路没有经验，加之本人与业主、监理之间往来沟通全靠经验不足的翻译进行，结果在开工后第一个旱季未能完成修筑计划，待雨季来临，一切材料及设备无法进场，连先期进入工地的人员都无法外出，整个土建工程几乎处于停滞状态。亚行官员检查后对项目进展十分不满，对承包商正式去函提出警告。随后承包商更换了工程项目经理、增派了专门的道路施工队伍，工程后期进展顺利，通过了验收，取得了预期效益。

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中国企业海外工程项目税收筹划分析

“一带一路”倡议的落地实施中，很多企业因缺乏对项目所在国税收政策的了解，不能准确判断和有效控制跨境税务风险，既影响了项目利润，也对中国企业的国际声誉产生不良影响。本文以海外工程项目为例，分析项目竞标、项目谈判、项目启动实施等环节企业面临的税务风险以及相应的风险管控措施。

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