作者简介：翀亮，国际工程业务从业者

序言

自2014年以后，单纯的商务公司因缺少自有施工单位配合项目履约而竞争力下降，导致其日后在与具备设计、施工产业链优势的工程集团下设的商务公司的竞争中逐渐没落。

而随着国际环境相较之前逐步恶化，以及依靠国家强有力政策支撑的EPC+F等模式乏力，国际项目竞争进一步加剧，各个工程集团下设立的商务公司虽然前期在与单纯的商务公司竞争中占尽优势，但近来发展也日趋维艰。

各个工程集团设立的商务公司，传统运作项目一般是在国家资金与政策的加持下提前锁定项目，然后通过强力的风险控制将项目履约风险尽可能转嫁分包商。然而，由于政策乏力、外部环境变化导致的市场竞争加剧，商务公司在项目中的生存空间受到挤压，进而导致其与同一集团内的兄弟施工单位之间的竞争和较量也逐渐加剧。

于是，施工单位发牢骚说，“那帮子商业公司的人真爽，啥活不干，施工现场不懂，风险也不背，在集团内左手倒右手就把钱就挣了，不知道集团设这么个商业公司有啥用。”

商务公司则抱怨说，“这帮子施工单位，乌央乌央派一大帮子人去国外，工作效率极低，分包给当地公司或者外部单位的项目都挣钱了，自己内部单位一搞就亏，项目干亏了就赖之前合同签的不好。”

更让商务公司市场人员恼火的是：市场从人生地不熟开始逐步摸索，多少人的青春都耗在了鸟不拉屎甚至枪林弹雨的地方，结果施工单位竟毫不珍惜，毫无诚信和合同意识，动不动被所在国业主和税务部门告了，辛苦开拓的市场搞砸不说，还扔给市场人员一堆给他们擦屁股的破事。

面对国际市场变化及集团内部施工单位和平台公司纷争日益加剧，集团内商务公司是否有必要存在的议论此起彼伏，对于集团的国际业务是采取中央集权还是诸侯分治更是争论不休。

（一）

目前国内各工程集团的国际业务组织架构，明面上中交、电建、中铁、中铁建和葛洲坝设置不尽相同，其实只要观察最近十几年各个公司国际业务的发展轨迹和情况，就可以清晰看出，其实各个工程集团的国际业务组织架构只有两种，一种是国际业务市场端的集权和在建端的诸侯分治，另一种是国际业务市场端和在建端均为诸侯分治。

对于这两种模式，在当今这个时代，毫无疑问，工程集团的国际业务的中央集权优于诸侯分治。

（二）

诸侯分治只适合国际工程市场蓝海的百家争鸣，而不适合于你死我活的春秋纷争。

纵观历史，许多人都被诸侯分治百家争鸣的文化所吸引，感觉文化空前繁荣统治者无比包容思想几多富足，可大家忽略了，百家争鸣是西周灭后东周名存实亡各诸侯国分崩离析，实力相对均衡所带来的短暂和平和发展的阶段，更确切说发展与图强是当时天下的共识，因此造就了文化繁荣的蓝海，百家才能争鸣。

而反观国际工程市场，经过近三十年中国公司在国际工程市场的探索和高速发展，2019年中国企业在国际工程承包商250强中的上榜数量已占据世界第一，如果说中国工程企业的国际市场开拓在1990年后的十年处于蹒跚学步，那么2000年后的十年处于摸索中高速成长，而2010年后的十年则属于成长中激烈奋斗。

站在国外承工程企业的角度来看，中国工程企业国际市场的开拓史，就是国外工程企业国际市场各领域份额被挤压，工程实施行业链条中低端被占领而被迫高端，企业被迫破产而数量减少和个别公司被兼并重组而被迫壮大的历史。

因此，对中国工程企业而言，在国家各种政策支持和商业模式被开发出来的2000年后的十年左右才是国际工程市场的黄金时代，才是诸侯分治各个工程集团施工单位散养闯市场蓝海时代。

而在2020年这个国际环境复杂工程市场惨烈竞争的大争时代再谈国际业务诸侯分治，无异于与狼同行。

大家熟知美国5G落后于中国甚至落后与欧洲，而落后的原因不在于其技术与人才不行，而在于在5G研发的大争时代搞诸侯分治，依据美国垄断法肢解本国大型电信企业，让肢解的小企业搞5G标准竞争，结果肢解后的相对小的公司标准还没竞争出最好时，已经在外部强大竞争对手的压力纷纷破产而退出历史舞台，美国引入竞争从出发点上来讲是好的，只不过选错时代尽而葬送了本国的5G行业。

（三）

工程集团国际业务仅市场端的集权只适合于EPC+F蓝海阶段，而不适于EPC+F的末法时代。

在EPC+F等商业模式的蓝海阶段，市场端与在建端均是诸侯分治的工程集团，尽管整个集团实力庞大雄厚，但由于单个施工企业单独闯市场政策利用的力度和效率低，单个公司与其它公司国际业务集团化竞争相比明显竞争力不足，导致虽然整个集团比较大但是国际业务发展缓慢。

而国际业务整个集团市场端集权或者是大集团下设子集团市场端集权的工程公司，在国家政策与资金大力支持及成熟EPC+F等商业模式加持和相对宽松的国际工程市场情况下，利用市场端集权的信息和渠道优势国际业务获得了飞速发展，并相对诸侯分治的工程集团获得领先优势。

其实无论是战略竞争还是战术竞争，资源投入的以多胜少才是世间的常态，以少胜多属于变态。工程集团市场端集权的国际业务市场端集团化，所带来国际业务市场端各要素的相对竞争优势，让其在EPC+F等商业模式的蓝海阶段出尽了风头。

然而，随着中美战略竞争摩擦加剧以及国际环境恶化，以及EPC+F等模式下部分国家债台高筑，国家国际工程承包市场的传统政策渐有后继乏力的趋势，以利用信息与政策为先导国际业务市场端集权的工程集团国际业务发展逐渐疲软，EPC+F等商业模式末法时代仅市场端集权的工程集团的国际业务发展日趋艰难。

可以预见，在国际业务不大幅度改革的前提下，国际业务仅市场端集权的工程集团所设立的平台商业公司，会越来越找不到存在空间而逐步退出历史舞台。

（四）

工程集团国际业务市场端与在建端的中央集权化和在建端的本地化，是参与未来国际工程市场竞争而能够生存的必备要素。

目前工程集团内的施工单位多有抱怨，说他们施工单位单独去竞标现汇项目或许价格还能拼一下，但加上商务公司杂七杂八的管理费后，立即变成别人公司专业的投标陪练，于是就觉得集团层面市场端的集权不合理需要取消。

这种说法咋一听非常有道理，且不说有鸡才能有蛋，有项目才能有机会投标，只说施工单位投标前期项目跟进和市场探索就不需要费用了吗？毫无疑问，工程集团的市场端的集权比散养的诸侯分治各自为政更高效和更高质量。

目前投标竞争力不足的问题，不是市场端集权造成的，而在于国际市场环境及政策发生了变化，工程集团国际业务因发展惯性改革不及时造成的。

目前国际工程业务采取诸侯分治发展模式的公司，在这段时间发展的风生水起，究其原因是各个施工单位在建和履约一体，将风控前移并且高效反馈业主诉求带来的。

但是诸侯分治有天然的弊端，就是诸侯拥兵自重、拥某个国家或者区域市场自重，导致后期市场改革因利益关系错综复杂而困难重重，从而阻碍整个集团国际业务长远的发展。

诸侯分治短期内可以红红火火，但是一旦出问题就是颠覆性的问题。

何况当今国际环境是什么样一个时代？

不是十年二十年前莺歌燕舞灯塔国常明不灭的时代，更不是此前四十年和平与发展为主题推动全球化地球村的时代，而是地主家也没有余粮，东西方战略激烈冲突的春秋战国时代，更是处于复杂国际环境下物竞天择适者生存的时代。

成败的胜算亘古不变的道理就是以多胜少，只有集团内的中央集权才能更好的发挥竞争，也只有集团内的国际业务的中央集权才能依据市场的变化快速调整国际业务战略和组织架构。

（五）

工程集团的国际业务的市场与在建的中央集权，要在市场端仍然保持触觉与政策利用高效的前提下；同时，基于某个国家或区域，整体剥离整个集团在该区域的施工力量，并适时兼并当地组织机构简单、类似架子队式的施工公司，组建符合该区域施工能力的工程公司。

工程公司不但要属地化而且要彻底的本地化，成为工程集团在某个区域的子公司，并且将该公司与所在市场端进行融合。只有这样集权的在建端，才是有生存能力和助推市场的开发的在建端。

另外，目前市场端集权一刀切的风险控制模式要彻底改革，该模式是EPC+F等国家政策为主导下的国际业务风险控制模式，是简单粗暴转嫁风险的风险控制模式，该思路显然不适合自由激烈竞争下的当前国际工程市场环境，更不符合国家倡导“工笔画”国际业务发展的实际需求。

要精耕细作风险控制要素，将集团层面国际业务的风险分散至各海外子公司，探索和培养海外子公司具备符合当地实际情况的风险控制能力，助力集团国际业务整体的竞争力和履约能力的提升。

目前工程集团市场端集权的国际业务一刀切的风险控制看似控制住的所有风险，反过来看恰恰是最大的风险。因为工程企业不是银行，更不能照搬照抄银行的风险控制模式，对于工程集团这种资产规模相对较小并且是劳动密集型的行业，发展才是规避风险的最重要手段。

工程集团国际业务的集权并不意味着要僵化，更不是要拉长管理反射弧，搞自上而下齐步走，而是该集的要绝对集，集团内国际业务在组织机构上要一盘棋，要保持集团国际业务竞争中各要素与对手相比具备集团化的优势；该活的要充分活，国外子公司和集团国内施工单位要充分竞争并且要引入外部竞争，倒逼组织的高效和价值的最大化。

（六）

天若有情天亦老，人间正道是沧桑。

没有任何机制与体制常新，唯有改革者常新。在国际环境风云诡谲的今天，我们仍需认真回味和品味当年那位老人的话，“解放思想，实事求是，团结一致向前看”。