国复洞察
本讲稿作者 - 刘毅博士，执行董事。主导和参与多家国际工程/海投公司的管理与业务咨询、对标分析、项目可研，取得良好效果。
各位同仁，大家好！
过去的一年是五味杂陈的一年。
这一年，一批知名国际业务公司迎来里程碑式纪念日：中资最早的海外机构之一——中土尼日利亚公司整整40春秋；海外融资的关键保障——中国信保迎来20华诞；跨境投资引领的突出代表——三峡国际则度过了10岁生日。
同样是这一年，另一批知名国际企业却走到了其企业旅程的终点：海湾地区曾经最大承包商Arabtec遭清算；荷兰最大承包商Royal Bam关闭旗下国际工程公司；甚至连ENR 榜首的ACS 都一度传出要出售所有EPC业务实现脱胎换骨。
作为一名专注国际工程/投资行业的咨询研究人员，对行业浮沉和企业喜悲于我有切身体悟。所以，站在2022伊始，想和大家聊一聊过去一年在实际工作中碰到的五个业内普遍关切的问题。
这五个问题如下：
我们来挨个聊聊。
经营指标是企业运行的基础，而营收则是国际工程所有指标的核心。所以，一直强调“指标即战略”、“营收即经营”的理念。
有趣的是，面对外部环境的不确定和外国同行普遍调低的增长预期，中资承包商在“十四五”规划中依然坚持了「指标不降、任务不减」的高目标导向：从我们选取的20余个央企样本来看，普遍要求2025比2020增长 50-100%，部分特别有勇气的企业甚至要增长200%。
在这里我们不去评论单个企业营收目标的难度，而是根据世界经济(GDP)在过去40年的变化规律，粗略判断未来中国国际工程行业营收的可能性。
为什么用世界GDP作为行业营收的参考？两个原因：
1. 经济和工程基建的关系，就像知名的“人遛狗”比喻：狗有时跑人前，有时落人后，但长期看，狗总是围着人转。同样，工程基建有时会超前，有时会滞后，但长期看终究是要和经济发展同频。
2. 中国国际工程行业与世界经济接触面最广，受世界整体经济影响最大。世行在全球有185个统计GDP的经济体，中国承包商已在超过180个有业务：大到第一大经济体美国（中建），小到GDP不足10亿的瓦努阿图（铁建），北到能看到极光的挪威(四川路桥)，南到能见到企鹅的阿根廷(电建)。这个密度和广度远远超过欧美日韩印任何一国的市场幅员。
那世界GDP的变化规律和中国国际工程营收增长的关系是什么？
大家来看下面的数据表：
（币种：美元）
这个表里内含了如下规律：
1. 从1980年（中国国际工程发轫期）开始，世界GDP以10年为单位实现强增长 & 弱增长的轮替。强增长期间全球GDP 十年翻倍；弱增长期间增幅不超过50%。
2. 中国国际工程营收增速与世界GDP周期同频，尤其是与中美之外全球其他国家的增长强相关。
我解释一下什么是「 尤其和中美之外国家的增长强相关」。以2010-2020年这10年弱周期为例，全球GDP增量是18.5万亿美元，其中的15万亿也就是80%，被中美两国拿走。然而，中国作为母国不计入国际工程收入，而美国这个比整个非洲还大的市场在这10年给中资承包商整体的市场增量为负数。
这就意味着，中国国际工程营收增长主要来自中美之外的国别。如果我们把这些国别看作一个集合，其鲜明特色就是—— 弱周期时，普遍拉跨；强周期时，鸡犬升天。
比如2010-2020这个弱周期，180多个国家的加在一起增量只有3.5万亿，仅占全球20%，拉跨到家；而在2000-2010的强周期，中美之外国家贡献了超过22万亿的增量占比超70%，所以到处是盛宴狂欢。而这个规律其实在1980年之后的40年里反复上演。
3. 按上述规律，2021年起世界GDP应将进入新的强增长周期，意味着中国国际工程的主要增长来源市场又将迎来一波新的上涨。在这里需说明一下：疫情、缓债、国际局势等外因确实会延迟周期的启动且影响增幅，但周期的本质是——只会晚到，不会不到。
4. 基于此，我们谨慎乐观的预判：未来2-3年即便不是中国国际工程的黎明，也是黎明前最后的黑夜。度过这个阶段，在周期带动和模式创新的引领下，中国国际工程营收有望在2025-2027年达到2000亿美元，并在2030-2032年突破2500亿美元。这意味着5-10年的时间里，优秀企业海外营收翻倍，主流企业增长50%是可望且可及；但同时，一定有部分企业告别国际舞台，成为时光的回忆和历史的痕迹。
关于境外新能源的工程与投资，其实已经热身有几年了。但从前年“双碳”到去年习总书记发出“大力支持发展中国家能源绿色低碳发展”宣言，所有承包商，我说的是所有，无论主营业务是不是电力能源，无论主动与被动，都在审视手里的牌（市场、技术、商务、供应链、资本等）如何去和新能源挂钩。
我们也看到不少知名企业，特意成立了新能源部或者跨部门的新能源工作组。确实，在积极性上大家都诚意满满。
但现实偏偏很骨感。我们从两个方面来看：
一方面是新能源工程承包 —— 由于目前主流国际IPP一分钱掰成两半花的趋势、组件/风机等核心产品供应商的议价优势、以及新能源项目相对不复杂的建设方式，新能源承包商在这个领域里的角色已经基本变成了一个提供融资并要担保的成套贸易公司。
*担保包括但不限于前期发电量等要素。
这种质的变化，引发的其实是商业上的降维，并带来了三重身份：
以上就是目前从事境外新能源EPC承包的切身体会。
*早期介入、有市场优势和核心资源的除外。
另一方面是承包商做新能源投资 —— 通常会碰到如下情况：
当然，除了这四个情况，困扰大部分工程承包企业的最大问题是 —— 缺钱。
而在新能源投资领域，有钱和缺钱基本意味着两个不同世界的玩法：
1. 有钱可以不靠银行的钱：用自有资金把项目快速建成后refinance —— 这个路数和全款买房是一个原理：全款买房不仅价格更好谈、速度也更快，等出房本后还再做抵押贷款回笼现金。
新能源项目同样是这个套路：自己出资迅速完成项目投产，规避融资掣肘和建设期高利率，COD之后无论是做再融资还是搞个证券化都有更多选择，不但利率更低而且更便于操作。
2. 有钱可以不图EPC的钱：咱们这个行业有个规律，越有钱的企业越能把投资跟EPC分开，越没钱的企业越要捆绑投资+EPC。这虽然和主营业务有一定关系，但更多的是“穷爸爸、富爸爸”思维方式不同，而思维方式不同导致的结果是：有钱的越有钱，没钱的越辛苦。
以上两点，基本就把有钱和缺钱的企业划分为了两个世界。虽然这个话题再说下去就是祖传秘方，不便在公开场合多讲，但我有两个思路分享给各位（计划）做新能源的承包商/投资商：
1. 如果新能源是通向未来的高铁，你在意的是座椅的位置？票价的高低？还是这车上有没有你？
2. 在一个高速发展的行业，做强长板比弥补短板更重要，前者能让你抢到一个位置，后者是你抢到位置之后的事儿。
想清楚这两个问题，知行合一，其他的交给时间。相信即便收获不了奇迹，也会收获一些类似这个冬天欧洲电价的惊喜。
在国际工程行业的排行榜上，总结出一个特点：没有谁，可以只靠内生增长进入前10 强。
在今年《2011-2021，国际承包商兴衰启示》中，我们也做过一个初步论述：
2011年，ACS在ENR榜单里仅名列12位，排在11位的是中国交建。那是什么原因让ACS在一年后便登顶榜单并执行业牛耳10年？答案是并购 —— 2012年ACS通过并购Hochtief实现并表成为业界第一。而之所以Hochtief能贡献高额海外营收，根本原因是Hochtief在1999年并购了美国建筑商Turner。Turner如今年营收逾140亿美元，而这140亿美元到了Hochtief和ACS这里，统统算作海外营收。这就是ACS霸榜ENR榜单的秘密。
我们可以再看一下Hochtief并购Turner的1999和之后的2000年，国际工程行业发生了哪些并购：
这个清单里，除了万喜、布衣格、Skanska等，大部分企业大家看着可能比较陌生 —— 但事实是其中很多公司都是20年前国际江湖里的狠角色，其中曾在90年代排名ENR 第一的Kavaener公司，因被多家公司拆分并购而已深藏功与名；而当年如雷贯耳的AMEC，在和Foster Wheeler合并后又被Wood收购，匿迹销声。
这些西方“列强”层出不穷的并购与被并购的案例，给了我们中资企业什么启发？我的看法是：并购发展是国际工程企业一个必经之路或发展的必由阶段。现阶段海外市场由于体制机制、理念、人才造成的DNA式的差异，在相当长时间不太可能通过“勤能补短、勤能补拙”的方式来完成。这就必须通过并购来超越。
换句话说，行业发展到了这个阶段，面对这样的国际形势，我们需要要借助外力、实现外延式发展。中建并购Plaza，铁建并购Aldesa，能建并购EAI、中交并购John Holland、三峡并购葡电等等，没有一家公司的并购是轻而易举又一帆风顺的；但没有并购和吸纳，没有焦灼甚至痛苦的磨合与整合，中资工程企业高质量全球属地化建设可能只是我们这代人的一个理想。
对于这一点，我用高中课本里的荀子《劝学》和一个新闻标题来总结一下我的观点：
如果国际工程承包商，无论是实体单位还是平台单位，只能选择一个终极能力，那我相信大部分企业选择的不是投融资、模式创新等锦上添花的能力，而是一个工程承包企业的基本盘 —— 履约能力。
借用老罗跨年演讲中引用的贝索斯的观点：履约就是国际工程企业未来10年不变的事物。
对于任何一家工程承包公司，履约还意味着那个知名的比喻：履约是1 ，投融资、并购、模式创新都是后面的0；没有了1，再多的0，还是0。
但问题是，如何把履约这个1立起来？
虽然我不是履约和执行的专家，但朴素的商业逻辑告诉我们两个核心要素：
数量，指的是足够数量的项目 —— 其蕴含的道理是任何一个行业都是某种程度的流量经济：直播的流量是观众，医院的流量是病人，而工程公司的流量就是项目。
项目数量/流量的多寡不仅决定了收入的水平，还能深刻影响履约水平：一个一年做10台手术的大夫和做100台手术的大夫，谁的技艺更纯熟是明摆着的。
工程公司同样需要足够多的项目来保证团队的稳定和履约能力的进化不退化。这也就是为什么30年前，当日本国内工程市场全球第一的时候，四大金刚（大成、鹿岛、清水、大林）+一个竹中工务在海外可以叱咤风云，而随着日本国内市场萎缩，其海外的亏损率也直线上升。
所以，项目数量是影响履约能力的重要因素。如今不少国际公司搞国内工程，除了响应双循环、增加收入外，另一个重要用意就是增加项目流量、锻炼队伍和体系。
而管理，则直接影响履约能力和履约水平。关于提升履约管理的理论有很多，我不再一一列举；但就中国国际工程这个带着海外基因出生的细分行业而言，无数个例子已经反复说明：国际化是提升管理进而提升履约能力的重要方式。
这里的国际化，不仅仅是去海外做国外业主的项目，还包括用国际化的标准、国际化的合作做国内业主的项目。在这里，我举两个“尘封”了整整三十年的例子，这两个例子曾不同程度影响了中国（国际）工程行业和相关企业的管理与履约方式。
鲁布革水电站，是中国第一个国际招标项目（彼时的代理招标还是如今通用技术旗下的中技公司），其之所以对我国的履约管理产生重大影响（“史称”鲁布革冲击），就是因为该水电站三大工程之一是被日本大成公司以不到60%的标底价拿下，仅用了30余人日本管理团队+500人中国劳务，实现了同一个项目上中水某局2.5倍以上的施工效率。所以，当时国务院总理李鹏曾感叹：同大成的差距，不在工人，而在于管理！
* 鲁布革管理的直接受益者是水电系统公司，而后面的小浪底等项目的国际合作，进一步加强了中国水电企业的管理水平和国际化水平。这也是中国电建海外成功的重要基础。
而北京燕莎友谊商城，则是由结识于伊拉克中央银行项目的中国建筑与德国巨头霍尔兹曼共同完成。燕莎商城除了项目做的好，关键是在项目履约过程中，德国公司的管理给中方当时年轻的项目经理带来了不少的启发 —— 而这位姓易名军的项目经理在数年后执掌中建集团，对中建的履约体系、海外业务和全球化发展给与了强有力的支持和引导，为如今中建的全球布局打下了良好的基础。
*该项目施工单位是彼时中建一局四公司（现中建一局发展公司），2021年为中建一局集团和一局发展公司分别提供国际业务“十四五”规划、市场咨询、管控模式咨询等服务。
所以，当大家思考如何提升承包商的终极能力 —— 履约能力的时候，答案既在中建的「十典九章」里，也在中交的「履方致远」里，在能建的「一四六六」里，也在电建的「勇于超越」、铁工的「开路先锋」和铁建的「铁道兵精神」里。但对于一家有国际业务的承包商，更简单明了的答案就是12个字：
—— 多做项目，更要多做国际项目！
过去一年，时不时会有企业领导向我抛出比较雷同的哲学问题：能否对我们公司的未来发展方向给点建议？
其实咨询行业作为一种软科学，讲究的是“无诊断，不判断”原则。但针对这个哲学问题，我却想和大家分享一个我的思考：
中国国际工程这40年来，我们自己和外界都能看到的是中资企业的业务不断升级。但伴随着业务升级的，其实还有中资企业的角色与定位升级。这其中，大家最熟知的就是“由工转商” —— 从工程建筑公司，转型为建筑投资商、综合服务商、资产运营商等等，这其中最广为人知的是中交的五商定位。
那问题来了，“转商”的目的是什么？
答案不一：有人说是角色的转换，有人说是模式的创新，有人说是名头的高大上。这些都对。但在一千九百年前东汉典籍《说文解字》中，我看到了一个更有趣也更契合国际工程行业特点的答案：
商者，从外而知内也。我觉得许先生这8个字在底层概括出了中国国际工程的发展路径和未来方向。
国际工程承包商，天生就是任何一个非母国市场的外来者。而它要做的所有工作的目的，就是要把自己内化成这个市场的自己人 —— 本地招聘、属地管理、当地融资、现场采购等等等等，为的是什么？为的就是从外知内、由外到内。
而这只是市场的由外知内，商业模式上同样如此。
从做劳务-供货-施工-总承包-EPC+F-投建营-并购，这一系列演变，正面看是业务升级，背后看则是我们整个行业对海外政治、经济、市场、商业、资本、文化 “从外知内”的认知升维。
有认知的升维，才会有信心在海外投入更多资源、才会有勇气在异国承担更大风险、才会有机会为世界创造更高价值！ 虽然这些最终都表现为业务升级、市场布局和经营数据等形式，且大部分时候我们也只能看到这些衍生式、结果式的「表现形式」，但过去几十年中国国际工程发展的底层逻辑是「由外知内」的认知深化和几代海外人的知行合一！
所以，当外部环境与行业形势脱离原有历史锚点、离开了大部分企业的认知舒适区时，再从「表现形式」上找方向，便很难会有方向；我们需要回到最初，回归到底层发展逻辑。
这个底层发展逻辑，再强调一遍, 就是由外知内。
在这一点上，部分领先企业已经开始了经营属地化、能力专业化、项目运营化、总部智慧化的 「新四化」，其在业务上看是一专多能的全球属地化公司，但在认知形态上则是细、深、久、全这四个维度上缔造的智慧型承包商。
而「智慧型承包商」正是我对“承包商未来的发展方向是什么？”这个哲学问题的开放式回答。
开放的原因是因为没有哪个要件是“智慧型”必须的入围标准：上搭天线、下接地气的信息网络、强大的专业技术能力、先进的数字化管理系统、完善的竞争对手跟踪分析团队、外脑+内脑配合的高层参谋机构等等，都是智慧化发展的组件。
但所有的一切，都必须服务一个目的：加强国际承包企业由外知内的能力，有助实现全球化企业的理想 —— 外圣内王。
结语：
过去一年里，为二十多家央企完成了国际业务十四五规划和对标工作，我本人则有幸为三十余家国际工程/海外投资企业做了调研和授课，与超过200名业内同仁在项目和管理层面进行了相得益彰的交流。
在这个过程中，我们体会到了行业的热望，也感受到了些许的迷惘。所以，从这些经历中提取出五个大家最关切的问题总结成今天的《中国国际工程的2022》。而总结完之后，相信大家和我们一样可以感受到：虽然道路曲折，但未来一定可期！
希望本次的展望，能像《中国国际工程的2020》、《中国国际工程的2021》一样，能给各位同仁带来一些启发；也借此机会再次感谢大家过去一年对我的帮助和对的支持，给大家鞠躬！祝大家新的一年身体健康、收获满满！