国复洞察
本文为各位读者分析总结典型对外工程承包“职业选手”——中建国际与中国港湾的改革动态与发展方向，各阅所需，欢迎交流。
* 所谓对外工程承包“职业选手”是指“因对外工程而生，以对外工程为主业”的企业。
如果说【能建国际集团】的组建与成立属于颠覆式改革，那么中建国际与中国港湾近三年来则在发展式改革中奋力前行。
中建国际
改革动作频出，积极蓄力待发
2018年6月，为优化完善海外业务管控体系，中国建筑按照“管运分离”原则，对海外事业部进行调整，中建国际组建并实体化运营。
2020年6月，原中建八局总经理高波，调任中建国际党委书记、董事长，同时任中建集团海外部总经理。自2020年6月以来，中建国际围绕中建集团“一创五强”战略目标，构建起“135”工作目标。在工作目标指引下，中建国际在战略层与战术层陆续作出了如下调整与提升：
战略层——构建“135”工作目标
1. 围绕“一个总体目标”——“十四五”末，成为集团海外业务高质量发展的一面旗帜。
2. 聚焦“三个重点方面”——聚焦价值创造、聚焦创新发展、聚焦风险防范。
3. 提升“五项核心能力”——区域化经营、工程总承包管理、投融资支撑、国内外协同发展、人才队伍保障
战 术 层
1、由“海外”单一业务重心，转型为国内外一体化发展——成立国内事业部，落户苏州，在苏州注册成立一家建造公司【中建国际建设有限公司】，一家投资公司【江苏中建国际投资发展有限公司】，深耕华东与华北两大区域，深入长三角一体化国家战略，协同国内外产业链优质资源，聚焦产品全生命周期。
2、搭建企业“中台”，构建三大中心——设计管理中心、技术中心、采购中心，发挥保障作用，沉淀设计、技术与物资可复用资源，实现资源共享，支持主营业务。
3、区域化布局，属地化发展——新设市场部，优化海外布局，构建“8+1”海外区域发展格局，组建8个区域公司、1个国别公司，即亚太公司、南亚公司、西亚公司、中西非公司、东南非公司、北非公司、中东欧公司、拉美公司、以色列公司。
4、大规模内外部人才招募，培育海外业务发展人才“蓄水池”——依托国内市场的开拓与三大中心的建立，中建国际大规模招揽管理、商务、技术等专业化人才，为公司转型升级发展做有力支撑与未来保障。
中国港湾
战略基础稳固，发展定位明确
竞争赛道清晰，经营模式适应
作为中国交建海外发展“一体两翼”中“一翼”，“三驾马车”中的重要一员，中国港湾肩负着集团“五商”落地海外的重要使命。
战 略 层
“十四五”开端，中国港湾进一步明确战略与发展路径，集中精力聚焦对接“四商”，全力推进“四商”海外落地——即：
1、立足于工程承包商——打造业务覆盖全面、技术保障一流、管理高效专业、品牌形象良好的国际一流工程承包商。
2、精耕于投资运营商——在细分区域和领域，打造强链能力和赢利能力突出的国际一流产业投资运营商。
3、发力于城市发展商——依托科伦坡港口城，打造产业链协同联动、多业态融通发展的国际一流城市发展商。
4、践行于生态治理商——依托香港、新加坡、澳门的环保项目，打造具备相对优势的国际生态治理商。
同时，明确“两步走”战略安排：
1、第一步——到“十四五”末，基本完成“平台公司+产业引领”2.0迭代升级。
2、第二步——到2035年，围绕“全面建成具有全球竞争力的科技型、管理型、质量型世界一流企业”进入“全球化中交”时代的目标，中港湾高质量完成“平台公司+产业引领”2.0迭代升级。
战 术 层
1、平台化发展不动摇，坚持做大市场营销平台、做强项目管理平台
1）市场营销平台——建立以客户为原点的“三类竞争策略”，即成本领先、亲近客户、价值创造，做大现汇、做精框架，实施“投资与工程”两条线分离；
2）项目管理平台——精细化项目管理，推进市场营销与项目管理“一体化”，编制形成顶层设计级别管理制度《境外项目全生命周期管理规定（试行）》，各直管驻外机构根据《规定》结合属地特点与法规，编写制定直管驻外机构层级的《项目全生命周期管理办法》，同时内部推行P6软件的应用，穿透式精细化管理，降本增效，构建国际化竞争新优势。
2、布局八个业务赛道，把控五个关键环节
盯紧港口、建筑、道桥、轨道、城市综合开发、生态环保、管网、绿色电力八个赛道，把控投、管、建、营、退全生命周期五个环节。
3、适应“双循环”发展新格局，联通境内外市场
依托香港振华、澳门振华公司进军粤港澳大湾区（2020年两公司先后获得在横琴新区内的执业资格），以横琴新区为突破口，积极探索产业引领、差异化发展之路。
4、区域化属地化发展不动摇，持续推动国际化发展走深走实
推动1+10+N（总部+10个区域机构+N个国别/项目机构）管理管控体系持续向国际化迈进，提高产业链属地化水平，探索与属地优势企业成立合资公司，与国际企业形成产业联盟，以更高程度的属地化融入当地，以更能发挥自身主业优势的“轻外延”方式迈向国际化。
END