国际工程投融建营一体化成功案例：中能建越南海阳燃煤电站BOT项目

越南海阳燃煤电站BOT投资项目（以下简称“海阳项目”）是中国能源建设集团有限公司（以下简称“中能建”）积极践行“一带一路”倡议，推动中越产能合作的重点项目，是中能建实施“投建营一体化”战略下的标志性工程，是目前我国企业在越南单笔投资额最大的项目，也是我国企业与国际伙伴合作开发海外BOT项目的成功案例。中能建通过运用“投建营一体化”的模式，在海阳项目上充分发挥了中能建的全产业链优势，用“能建智慧”，在集团系统内实现了项目收益和业绩的最大化，并为增进越南当地经济和社会效益做出了应有的贡献。

考虑到海阳项目已经完工投产，梳理项目的运作过程，分析项目的运作模式，总结项目的运作经验，对我国企业“走出去”以“投融建营一体化”模式开发和实施项目，以及工程企业的业务转型升级，具有重要的启示意义。

一、项目概况

越南海阳燃煤电站位于越南河内以东100公里的海阳省京门市，以BOT模式开发，总投资约19亿美元，包括两台600MW燃煤机组，采用 “一机两炉”模式，配置4台30万千瓦循环流化床锅炉，项目全面建成后，预计年利用小时数6750h，年均发电量约81亿kWh，可以满足海阳省和其周边地区负荷发展的需要，并提高该区域乃至全网的供电可靠性和安全性，将有效带动越南电力产业升级，助力当地经济发展，是越南政府吸引外资开发电力建设的重点项目。

海阳项目由马来西亚JAKS（捷硕）公司于2008年获得项目的开发权，随后JAKS公司与越南工贸部经过近三年的谈判，于2011年6月签署了25年特许经营期的BOT合同，同时签署的有关协议还包括与越南煤炭公司的购煤协议（供煤期25年）、与越南电力公司（EVN）的购电协议（购电期25年）、与海阳省人民委员会的土地租赁协议以及签署的政府担保与承诺协议等。

根据购电协议，海阳项目所发全部电量由越南电力公司收购，煤价与电价联动，即煤价上升，电价也随之上涨，投资方的收益始终保持在一个稳定的范围内。根据政府担保协议，越南政府对越南煤炭公司和越南电力公司的电费支付违约提供政府担保，项目收益可以100%转换为美元转入到投资方的国外账户。上述支付和担保安排符合海外电力特许经营投资项目的国际惯例。

由于原投资发起方JAKS公司在海阳项目上融资较为困难、融资进展缓慢，面临对越南政府违约的压力，中国电力工程顾问集团有限公司（以下简称“中电工程”）得以有机会参与到海阳项目的运作中并实现控股。2015年，中电工程与JAKS公司经过一年多的商谈，签署了关于海阳项目的投资合作协议，通过直接或间接持股安排，成为海阳项目的控股股东（中电工程与JAKS对海阳项目的持股比例为70%：30%）。通过投资安排，中电工程争取到了海阳项目的EPC工程建设由中电工程安排下属单位承接，进而通过集团内的资源整合，真正实现了海阳项目的“投融建营一体化”。

二、项目运作架构

在“投融建营一体化”的运作模式下，根据项目的运作需要，中能建及中电工程整合集团的力量，共协调安排了如下单位参与了海阳项目的运作：

1. 中国电力工程顾问集团有限公司（“中电工程”）；

2. 中国电力工程顾问集团投资有限公司（以下简称“中电工程投资公司”）；

3. 中国能源建设集团投资有限公司（以下简称“中能建投资公司”）；

4. 中国电力工程顾问集团国际工程有限公司（以下简称“中电工程国际公司”）；

5. 中国能源建设集团国际工程有限公司（以下简称“中能建国际公司”）；

6. 中国电力工程顾问集团西南电力设计院有限公司（以下简称“西南院”）；

7. 中国能源建设集团安徽电力建设第一工程有限公司（以下简称“安徽电建一公司”）；

8. 中国能源建设集团安徽电力建设第二工程有限公司（以下简称“安徽电建二公司”）；

9. 中国能源建设集团科技发展有限公司（以下简称“科技发展公司”）；

10. 中国电力工程顾问集团西北电力设计院有限公司（以下简称“西北院”）等。

在海阳项目的运作过程中，上述单位各承担了如下角色或职责：中电工程负责项目的前期策划、组织协调和投资合作的谈判；中电工程投资公司负责项目的投资（注：重组后的投资职能由中能建投资公司承担）；中电工程国际公司（注：重组后由中能建国际公司负责）与西南院组建承包商联合体，以EPC总承包模式承担项目的建设工作；安徽电建一公司分包项目1号机组的施工安装；安徽电建二公司分包项目2号机组的施工安装；科技发展公司承担项目的调试和运维；西北院作为业主工程师，负责项目的建设期监理工作。海阳项目的运作架构和各参与单位的职能可图示如下：

越南海阳燃煤电站项目运作架构图三、项目建设过程简述在工程建设过程中，海阳项目的各主要里程碑节点及其实现时间如下：

1.  2016年3月27日，项目初步开工，现场举行奠基仪式；

2.  2017年2月28日，项目正式开工建设；

3.  2017年7月31日，主体工程第一方混凝土浇筑；

4.  2019年3月16日，1号机组锅炉水压一次成功；

5.  2019年8月20日，1号机组发电机穿转子成功；

6.  2019年9月15日，厂用电系统倒送电完成；

7.  2020年1月28日，1号机组点火吹管完成；

8.  2020年7月18日，220千伏升压站带电完成；

9.  2020年7月21日，1号机组整套启动；

10. 2020年8月7日，1号机组首次并网一次成功；

11. 2020年11月17日，1号机组通过可靠性试运行；

12. 2020年11月24日，1号机组进入商业运行；

13. 2021年1月18日，2号机组通过可靠性试运行；

海阳项目2号机组通过可靠性试运行

14. 2021年1月24日，2号机组通过性能试验和初始可靠容量测试、全厂初始可靠容量测试等PPA协议要求的所有试验项目；

15. 2021年1月25日，2号机组进入商业运行。

海阳项目建成实景图

四、总结与评析综观海阳项目实施的全过程，综合上述梳理和分析，结合近年来国际工程的发展趋势和工程企业国际业务转型升级的实践，笔者做出如下几点总结和评析，供我国工程企业国际业务转型升级参加借鉴：

1. 近年来，在国际工程领域，投资拉动工程、“投融建营一体化”已经成为国际工程市场的重要趋势，也是我国大型工程企业业务转型升级的重要路径，特别是央企承包集团等头部企业，正在积极研究和深入贯彻执行业务转型升级的发展战略，在产业链条和价值链条上，由传统的建设领域向前延伸到投融资领域，向后延伸到运营维护领域，实现全产业链、项目全寿命期的综合服务。海阳项目就是中能建集团进行国际业务转型升级、走“投融建营一体化”之路的落地成果。

2. 在“投融建营一体化”的模式下，中能建集团及下属子集团中电工程，调动和协调了集团内投资、设计、施工、调试、监理和运行维护领域的各专业公司，真正实现了资源整合、专业互补、强强联合，共同实现了海阳项目的成功运作，上述全产业链、全专业的资源储备，是海阳项目运作成功的基本保障。

3. “投融建营一体化模式”所需的项目运作能力要求非常高，并非适用于所有“走出去”工程企业。若要选择“投融建营一体化”的项目运作模式，则项目运作方需要具备中能建集团那样的投资、设计、施工、调试、运行维护等全产业链的专业力量储备。即使在我国的整个对外承包工程行业，同时具备上述全产业链、全专业能力的企业数量也十分有限，实际上，仅有央企集团及极少数地方大型企业集团具备上述全专业的能力，在此情况下，建议一般工程企业不要“跟风”上马国际工程“投融建营一体化”项目。

4. “投融建营一体化”的项目运作模式是一把“双刃剑”，对于项目运作方来说，既有利处，也有弊端：利处在于实现了项目运作业绩和收益在集团系统内部的自留，实现集团整体业绩和经济利益的最大化，但是收益也意味着相应的风险，即业绩和收益的自留也意味着风险的自留，如果项目建设过程中发生工期延误、质量缺陷、性能不足等重大问题，项目运作方将难以向系统外分散和转嫁风险，这一方面考验着项目运作方的项目实施能力，另一方面也给项目运作方带来了很高的风险。因此，如要选择“投融建营一体化”的项目运作模式，项目运作方必须同时具备并能高效调动各专业的力量和资源，确保项目建设能够按时、保质地完工投产。

5. 客观而言，海阳项目虽然运作较为成功，但项目建设的效率还有提高的空间。

按照上述实际实现的里程碑进度，从工程正式开工到2号机组投入商业运行，海阳项目的建设用了近4年，加上前期曾有过初步开工（初步开工后一般先开展勘测设计等前期工作，这能节省部分工期），海阳项目的建设实际耗费的工期为4年多。

而在同类规模的海外火电项目上，如巴基斯坦卡西姆港燃煤电站项目、胡布燃煤电站项目和孟加拉帕亚拉燃煤电站项目等，其建设工期一般为3年甚至更短的时间。耗费较多的工期，一方面意味着承包商将耗费更多的管理、财务等成本，盈利水平降低，另一方面也意味着投资方不能尽早实现项目投产和回收投资收益，这都不利于集团的整体利益。因此，在“投融建营一体化”的项目运作模式下，工期对于项目运作方而言是个要害性问题，项目运作方（无论是从承包端考察，还是从投资端考察）能否在确保项目质量和性能的情况下，确保项目按期（甚至提前）完工投产，是“投融建营一体化”项目能否运作成功最根本的保障。

6. 我国企业“走出去”发展到现阶段，在国际市场上的竞争已经演变成集团整体实力的竞争，集团系统内各单位单打独斗、兄弟单位相互竞争甚至挖兄弟墙角的时代已经过去，综观近年来我国企业获取的海外大型、高端项目，大多是集团层面对系统内专业力量进行有效协调和整合的结果。

因此，在新形势下，我国集团制企业走出去，需要加强集团层面的协调和整合，并在集团层面给下属“走出去”单位提供大力支持，特别是财务和增信支持，才能在国际市场上占据竞争优势。那些仍采用各单位单打独斗的模式、不进行集团性整合、不对下属单位提供强有力的支持的集团制企业，很可能在国际市场的竞争中没落下去，处境最不利的是传统上不具备设计、施工、制造等实体能力的窗口公司。