PPP背景下工程勘察设计企业业务模式转型研究

随着国家固定资产投资增速不断放缓，传统工程勘察设计业务增长乏力。2016 年，全国固定资产投资实际增长率仅为 8.8%，增速进一步下滑，这对过去主要依赖国家固定资产投资带动发展的工程勘察设计行业带来了严峻的挑战，工程勘察设计企业急需寻找新的可持续发展路径，突破瓶颈，保持市场竞争优势。

政府和社会资本合作（PPP）模式为工程勘察设计企业提供了新的发展机遇。党的十八大以来，国家出台了一系列鼓励和推广 PPP 模式的政策文件，PPP 模式在基础设施和公共服务领域得到迅速发展。2017 年 10 月，财政部公布的《全国 PPP 综合信息平台项目库第 7 期季报》显示：截至 2017 年 6 月末，录入全国政府和社会资本合作综合信息平台及项目库的 PPP 项目共计 13554 个，累计投资额 16.3 万亿元，其中国家级示范项目 700 个，累计投资额 1.7 万亿元。作为一种新型业务模式，PPP 为工程勘察设计企业向产业链前后端延伸提供了良好契机——工程勘察设计企业可作为社会资本方，参与投资公共服务和基础设施领域，通过投资带动工程设计和 EPC 业务的发展。

在此背景下，业内企业也纷纷开始研究这一市场机遇，寻求转型发展的契机，一部分企业已开始探索从传统工程设计业务向 PPP 业务模式转型，在实践中迈出了重要一步。然而，关于工程勘察设计企业在 PPP 背景下转型的理论研究却比较缺乏。经梳理，现有相关研究呈现出以下两方面特征：第一，对工程勘察设计企业转型方向和 PPP 模式的相关问题探讨较多，而对工程勘察设计企业在 PPP 背景下应如何转型的研究较少；第二，关于工程勘察设计企业在 PPP 背景下的转型研究多为分析个别企业的经验，特殊性较强，不具备普遍参考意义。

本文通过梳理全国政府和社会资本合作综合信息平台项目库中进入执行阶段的项目（其中，国家级 PPP 示范项目 499 个、省级示范项目 258 个，合计示范项目 757 个），筛选出 30 个有工程勘察设计企业参与的 PPP 示范项目。在此基础上，以 31 家企业作为社会资本方参与其中的工程勘察设计企业为研究对象，通过描述统计、文献研究和定性分析等研究方法，归纳总结业内企业在 PPP 背景下的业务模式转型现状，分析未来转型方向，并提出成功转型的建议，以期为业内企业提供参考。

勘察设计企业的转型路径选择

1、转型路径基本分布特征

根据工程勘察设计企业在 PPP 项目中承担的角色（是否参与投资）和任务（设计、EPC）对样本企业的转型路径进行划分，分析发现样本企业的转型路径主要包括“参与不参投+工程设计”、“微比例跟投 PPP+工程设计”和“牵头投资 PPP+EPC”3 种类型，主要特点如下：

路径一：“参与不参投+工程设计”。勘察设计企业作为联合体成员与其他具有一定项目建设管理、投资运营能力的企业集团组成联合体，共同参与项目投标，项目中标后，不参与项目投资，仅负责项目的勘察设计任务。在本文筛选的 30 个 PPP 项目中，工程勘察设计企业以“参与不参投+工程设计”方式参与的项目多达 14 个，占比 47%；选择此路径的勘察设计企业数量达到 17 家，占样本企业总数的 55%。

路径二：“微比例跟投 PPP+工程设计”。工程勘察设计企业或依托集团资源背景，或与大型国有建设集团合作，作为联合体成员投入较少资金（自有资金投资比例不超过 10%），获取项目设计任务，在获得投资收益的同时取得设计收入。在本文筛选的 30 个 PPP 项目中，工程勘察设计企业以“微比例跟投 PPP+工程设计”的方式参与的项目数量达 10 个，占比 33%；选择此路径的勘察设计企业数量达到 12 家，占样本企业总数的 39%。

路径三：“牵头投资 PPP+EPC”。勘察设计企业作为项目牵头单位，或单独主导项目投融资，或在掌握控制权的前提下与其他社会资本方组成联合体投资 PPP 项目，同时获取项目的设计和 EPC 业务，在获得投资收益的同时，收获设计收入和 EPC 业务收入。在本文筛选的 30 个 PPP 项目中，工程勘察设计企业选择“牵头投资 PPP+EPC”方式参与的项目有 6 个，占比 20%；选择此路径的勘察设计企业仅 4 家，占样本企业总数的 13%。（表 1）

2、样本企业的能力特征与转型路径选择

根据能力特质、资源优势的差异，本文选取的 31 家样本企业可分为以下 3 类：

第一，小型专业设计院。这类设计企业规模较小，一般不到 500 人；业务领域多集中于某一个或某几个区域，专业性强；市场范围也比较集中，区域特色明显，以广东环境院和东方利禾景观公司为代表。

第二，传统大型综合设计院。这类设计企业规模大，一般在 1000 人以上；成立时间早、专业实力强，多数拥有工程设计综合甲级资质和全国工程勘察设计大师；具有明显的地缘优势，与当地政府部门建立了长期、稳固的合作关系，赢得了市场口碑。此外，该类企业多数加入了大型国有建设集团，依靠集团实力开展设计业务。在承接项目时与集团公司组成联合体，利用集团公司强大的投资及总承包管理能力，在集团公司牵头投资的项目中获取设计业务。以中国市政西北院和上海市政院为主要代表。

第三，融资优势明显的大型设计企业。除了规模大、技术能力强以外，融资能力和 EPC 总承包管理能力强是该类企业的突出优势，以苏交科和北京城建这两家上市设计院为代表。（表 2）

表 2 不同类型企业的路径选择

3、勘察设计企业转型路径选择建议

从市场需求看，通过分析样本企业所参与 PPP 项目的招标公告发现，市场要求社会资本方（含联合体）需具备综合设计、投融资、EPC 管理和运营管理等主要能力。此外，《中华人民共和国招标投标法实施条例》（以下简称《实施条例》）第九条第三款规定：“已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、生产或者提供的可以不进行招标”。根据《实施条例》，PPP 项目在通过公开招标确定了具有相应设计、施工资质的投资人（含联合体）后，可以对 PPP 项目的设计、采购和施工不再进行招标，直接由投资人实施。出于节约交易成本的考虑，政府在采购 PPP 项目社会投资方时，一般要求被采购方（含联合体）同时具备投融资能力和相应设计建设能力。因此，PPP 项目最终的中标社会资本方往往是兼具强大投融资实力和 EPC 总承包管理能力的企业集团（或联合体）。

在不同的业务模式下，PPP 市场对勘察设计企业的能力需求则不同。通过路径一和路径二参与的 PPP 项目中，勘察设计企业作为联合体成员，投资比例小甚至不参与投资，仅承担项目设计任务。与传统工程设计不同，除了需具备较强的综合设计能力外，对其投融资、建设、运营等其他方面的能力要求并不高；通过路径三参与的 PPP 项目，勘察设计企业作为项目牵头单位，在主导项目投资的同时承担项目的设计、建造、运营和移交等工作，除了需具备较强的投融资能力和综合设计能力外，还需具备较强的 EPC 项目管理能力和资源整合能力。（表 3）

表 3 不同路径下市场对勘察设计企业的能力需求

立足于供需匹配原则，工程勘察设计企业在选择转型路径时，要充分认识自身的能力和资源优势，结合市场需求，选择最适合自身发展的路径。基于前文分析，设计能力强、具有集团背景资源，但缺乏投融资实力、EPC 管理能力在集团内部相对较弱的工程勘察设计企业，适合选择路径一或路径二，依托集团资源优势，作为联合体参与方，通过微比例投资或者不参与投资方式，直接获取 PPP 项目的工程勘察设计业务，保持稳定的业务来源；对于技术实力、投融资能力、EPC 管理能力等均较强的大型工程勘察设计企业而言，路径三则是最佳选择，通过主导 PPP 项目投资，充分整合内外部资源，内化工程设计和 EPC 业务，在获得投资收益的同时，获取工程设计收入和 EPC 利润，实现价值增值和可持续发展。

转型建议

基于前文分析我们发现：目前，在 PPP 背景下实现业务模式成功转型的企业较少（样本量只有 31 个）；此外，通过 PPP 主动实现转型的较少，大部分都处于比较被动的状态，（87% 的样本企业选择了路径一和路径二，仅有 13% 的企业选择了路径三）。我们认为，造成这种现象的原因主要有两个方面：一是业内企业并没有完全树立转型观念，大多数还处于观望状态；二是业内企业实现 PPP 转型的能力不够，还不完全具备主动转型的条件。那么，在 PPP 背景下成功实现转型需要注意哪些问题，提升哪些能力？本文提出以下 5 方面建议。

1、转变发展观念，抢抓市场机遇，主动求变

要实现从传统工程设计业务向 PPP 业务模式转型发展，对专业人才储备不足、管理能力不强的工程勘察设计企业而言，将面临诸多挑战。然而，工程勘察设计行业发展瓶颈凸显、市场竞争日益激烈，整体形势不容乐观，若继续局限于传统的工程设计业务，设计企业难以保持市场竞争优势。在国家大力推进新型城镇化和生态文明建设、鼓励 PPP 模式发展的背景下，工程勘察设计企业应抢抓新的市场机遇，发挥优势、克服劣势、主动求变，寻求可持续的发展路径。

2、加强人才培养，充实人才队伍，补齐短板

由工程设计向 PPP 业务模式转型，专业管理人才的缺乏是工程勘察设计企业面临的一大瓶颈。在传统勘察设计企业的人力资源结构中，80% 以上都是专业技术人员，人才结构较为单一。而对于开展 PPP 业务的工程公司而言，专业管理人才发挥着重要作用，如投融资管理人才、商务策划人才、项目管理人才、法务人才等。实施转型发展战略，工程勘察设计企业急需补齐人才短板，一方面可通过设计合理的职业发展通道和激励机制，促进现有专业技术人才向兼具项目管理能力的复合型人才转型；另一方面应加强外部引进力度，吸引优秀人才加入，以充实人才队伍、补齐短板，为实现成功转型提供坚强后盾。

3、完善管理体系，提升管理能力，助推转型

传统的设计业务模式下，设计企业的业务仅涉及工程建设价值链上的某一环或某几环，而在 PPP 业务模式下，企业要实现投融资、规划咨询、设计、建造、运营等工程建设全过程发展，需要具备项目全生命周期的策划能力和管控能力。对整个勘察设计行业而言，还处于亟待提高项目管理能力的阶段。工程勘察设计企业一方面需在培养和引进项目管理人才的同时进行专业培训，不断提升整体项目管理能力；另一方面完善项目管理制度，建立包括投融资管理、财务管理、风险管理等在内的标准化项目管理体系，构建适应 PPP 业务发展的组织结构，为加速企业转型奠定基础。

4、拓宽融资渠道，提升投资实力，加速转型

在 PPP 模式下，项目投资规模大，投资方在项目建设期需投入较大一部分自有资金。作为轻资产服务型企业，工程勘察设计企业资产规模不大、现金流不多、投融资能力有限，且 PPP 项目一般具有周期长、投资回收期较长、资金占用成本较高的特点，仅靠企业自身自有资金的投入难以满足 PPP 项目的资本金需求，不利于公司业务的快速发展。业内上市企业苏交科近年来积极布局 PPP 业务，主要通过以下 3 个途径提升投融资能力：资本市场融资、发起设立 PPP 产业基金和参股保险公司和银行。苏交科为业内企业的 PPP 转型提供了良好示范，工程勘察设计企业一方面可通过登陆资本市场，拓宽融资渠道；另一方面可充分整合外部资源，以基金、股权合作等形式提升投资能力，以加速转型发展。

5、重视全程策划，提升商务谈判能力，保持优势

与传统工程设计业务相比，PPP 业务更为复杂，风险更高，不仅涉及到投融资结构、项目潜在风险、项目运营、项目交易结构等方案设计，还涉及与不同利益相关方的合作谈判，如与政府方的特许经营合同谈判、项目回报机制谈判、项目风险分担谈判等，与项目合作方的合作协议谈判、收益分配谈判等。由于 PPP 项目运作经验尚不足，在与利益相关方谈判时，工程勘察设计企业往往处于相对劣势地位。工程勘察设计企业应依托自身设计优势，培养项目全过程策划能力，厘清 PPP 项目关键环节，分析项目关键风险点和盈利点，把握项目核心商务条件，提升商务谈判能力，在与利益相关方的谈判中占据主动地位，以实现自身利益最大化。

要实现从传统工程设计业务向 PPP 业务模式转型，风险与机遇并存。在严峻的市场环境下，工程勘察设计企业需转变发展观念、抢抓市场机遇、主动求变，同时应全面分析所处的环境和自身优势、劣势，找到最合适的转型路径，并充分发挥自身优势，补齐能力短板，助推成功转型。