浅论战略规划工具在国际工程行业的应用

新冠疫情的爆发加剧了全球经济形势的不确定性，国内外专家学者对于未来全球形势发展的判断也缺乏统一共识。作为宏观经济中的微观主体，面对未来经济社会发展中的高度不确定性，企业需要面对客观宏观环境，控制风险、迎接挑战，通过科学和系统的战略分析并基于对未来发展趋势的合理判断以获得未来发展机遇。战略分析的主要目的就是发现企业发展面临的外部机遇和挑战，剖析企业自身优势和劣势，克服发展中的盲点，扬长避短，提高竞争优势，进而以清晰的战略抵御不确定风险带来的影响。在本文中将以战略规划分析工具为抓手，从战略的起源和发展、战略闭环体系上分享北京城建在国际业务开展中进行的一些系统性管理思考与实践。

战略闭环体系

目前北京城建国际管理团队以多元的战略工具为抓手，通过分析企业内外部环境，选择全局性的有效战略，打造战略分析、战略选择、战略执行评价、战略升级重塑的闭环动态体系。

第一阶段：战略分析

国际工程管理一定绕不过PEST/PESTEL（Political政治因素、Economic经济因素、Sociocultural社会文化因素、Technological技术因素、Environmental环境因素和Legal法律因素）分析法。不管是对新兴市场的拓展调研，还是项目投标或执行，或是国别/区域发展的阶段性评估以及各种类型的战略规划等，我们总能在这些报告的宏观分析中发现它的身影。此外，由PEST/PESTEL分析法演变出来的诸如国别/区域市场策略、境外调查考察100问，“一国一策”等等的延伸运用，让这套分析法成为国际工程企业进行宏观研判的首选。在随后的细分市场分析中，波特五力模型凭借其通俗易懂、简洁直观的优势从众多行业分析工具中脱颖而出。它将大量不同的因素划分为五种力量汇集在一个简便的模型内，以此分析行业的基本竞争态势。北京城建国际管理团队在做区域市场研判时，通常会采用BLM（业务领导力模型）中竞争洞察分析的方法，而这个部分就全盘采纳了波特五力模型的分析模式。但是，在模型使用过程中有几点值得注意：

第一，模型中的各种因素是动态变化的，最终的研判结论取决于各种力量之间的博弈；

第二，北大陈春花教授在解析波特竞争理论的精髓时提到：“波特的竞争理论并不是在讲竞争，而是教企业如何离开竞争——竞争的最终目的是远离竞争”；

第三，目前国内“走出去”企业倡导的抱团出海、协同共生、互利共赢等合作方式一定程度上模糊了竞争和合作的绝对界限；第四，行业市场规模是可以通过创新、开发、协同等方式扩充，助推企业实现从分蛋糕、到做蛋糕，进而确定蛋糕制作规则的模式升级。

聚焦于微观层面的发展研判时，核心能力分析模型是北京城建国际管理团队较为常用的战略指导工具。按照模型的表述，当企业的竞争力达到以下要求时才能称之为核心竞争力：对客户而言，这种能力需要具有价值并且不可替代；对竞争者而言，这种能力是独特的并且难以模仿。如果用核心能力的绝对标准审视目前参与国际工程的企业，相信很难有谁能够做到完全达标。

因为，随着外部环境和时间的变化，企业的核心竞争力不是一成不变的，这种能力易于被行业内的后来者模仿，进而逐渐成为行业内的一种基础能力；但是，行业领先者进行自身突破和成长的难度远超追随者。所以，在进行企业核心能力分析时，一方面要定期对自身的能力与外界（竞争对手或行业整体水平）进行比较和评估；另一方面借助全产业链的整体优势，不断提升以保持持久的核心竞争力。北京城建国际管理团队通过科学管理的实践，结合十年国际业务发展经验，构建自身的“发展力模型”，即通过观念力的引领、产品力和模式力的塑造、人才力和文化力的支撑，形成北京城建在国际市场上能够适应竞争的全方位、立体式核心发展能力。

第二阶段：战略选择

企业做战略制定和选择的过程中，SWOT分析是必不可少的战略解读工具。这种分析本质是一种态势分析，是对企业当下所处状态进行的一种研判。北京城建管理团队在使用SWOT分析时，会在企业内因（S-Strength优势和W-Weakness劣势）分析上结合QCDDMS（Quality品质、Cost成本、Delivery/Deadline效率、Design设计、Method/Means工具/方式、Sales and service销售与服务）五大管理要素的思维逻辑，在机会（O-Opportunity）分析里面穿插使用PEST分析法，在威胁（T-Threats）分析中引用波特五力模型等方式确定最优组合策略。资源的稀缺意味着要进行选择，而选择的背后是资源分配的矛盾和争夺。我们通常采用BCG（波士顿）矩阵和GE（通用）矩阵解决企业整体资源投入的问题，使用多维度的投资组合分析确定企业的战略决策。

此外，在战略制定选择的分析环节中，战略托底、战略留白等战略执行的底线思维需要在企业的战略规划中体现。例如，在新冠疫情爆发当下大量释放的基建项目，从某种程度上透支了未来两三年的政策空间，其实也是提前透支了企业未来发展的机会，一旦疫情过后外部环境恶化时，企业处于前期刺激政策副作用的消化期，造成被动局面。如果企业在整体战略把控上出现偏差，目前的机遇可能会成为后续业务发展中的隐患甚至威胁。因此，北京城建国际管理团队设立了“四不要”的战略底线，即“不要不生效的合同，不要没有利润的营业收入，不要没有现金流的利润，不要没有外汇比例的现金流”。

第三阶段：战略执行评价

战略管理中所有的评价都是基于一个动态过程，需要不断监控和评价战略的执行，进而对战略的研判、选择和分析进行调整，这是一个循环往复的过程。以北京城建国际业务为例，首先从五年的战略规划（SP）中解码战略目标和举措，进行从战略规划向业务规划的分解；第二，从业务规划中确立每年年度规划（BP）的目标和重点任务，通过BSC（Balanced Score Card）平衡记分卡的均衡牵引延展出年度战略地图的工作要项；最后，上述内容由组织关键绩效指标（KPI）和个人绩效目标承诺（PBC）作为战略落地的承接环节。如果战略与考核脱节，战略落地就成为一纸空谈。简单来说就是员工不做企业想让他做的事情，只做考核的事情。因此，我们在使用BSC平衡记分卡过程中通常会引入SMART（Specific明确性、Measurable衡量性、Attainable可接受性、Relevant实际性、Time-based时限性）分析法，并且构建绩效考核的内部循序系统，即设立绩效目标、绩效沟通辅导、绩效实施执行、绩效考核和检查以及最终结果的应用与改进，确保后续的绩效指标明确、可度量、可实现、结果导向并有时效性。

第四阶段：战略升级重塑

企业成长是一个进阶的过程，北京城建国际管理团队在对自身发展的剖析中深刻认识到：目前的组织正在从机会成长进入系统成长阶段，传统的职能型组织和矩阵型组织不能满足现实发展需要，建立流程型组织、提高管理标准化、流程化水平亟待解决，这就要求北京城建国际业务必须主动“求变”，战略升级重塑势在必行。北京城建国际管理团队对标行业标杆，在保持原有业务逻辑不变的情况下，引入先进的管理理念，以明确的变革路线图为牵引，优化业务逻辑和组织设计，推进组织架构从职能型向流程型的跨越式转变，实现经营理念从被动选择向主动开发转型、从项目拓展向区域经营转型、从项目运营向公司经营转型。

结语

对于大部分国际工程企业而言，都拥有多元化业务和多个区域市场，因此企业需要根据自身发展阶段、业务类型、市场布局等方面选择相应的战略组合群，确定企业战略优先级，牵引组织资源导向最有吸引力的业务板块，进而实现组织的帕累托最优。