设计院业务多元化的探索之路

社会经济发展到今天，好像不仅是设计院，各行各业，不管是大企业、小企业，不管提没提多元化，其业务实际上都已多元化了。

从广义的角度思考，随着生产力的不断提升，我们正在逐步解决碎片化生产力与一体化需求之间的矛盾、传统生产力与新兴需求之间的矛盾，致使不同行业之间、行业内不同链条的边界愈发模糊。因此，很多所谓的多元化也不一定真的是多元化，而是生产力提升的必然。

从常规的角度思考，设计院的多元化根源可以归为外因和内因两个方面。其中，内因是内部需求，即企业发展阶段的变化。根据生命周期理论，所有企业从单一业务出发，发展到一定阶段总会面临增长放缓或停滞，这时需要多元化注入新的动力，否则便不进则退。

外因是外部需求，即行业环境的变化，也是设计院多元化发展的主因。随着国内工程行业从蓬勃生长到增量发展，设计院也经历了从站着挣钱到疯狂内卷的时代变化，行业厌倦了碎片化工程承包带来的效益流失、扯皮推诿等问题，在绿色低碳、数字智慧的大环境下也对工程赋予了更高的期待。

在老的锅里，能解决一篮子问题的设计院才有饭吃，而能解决新问题、锦上添花的选手则更受业主青睐，这迫使设计院走出传统设计咨询的舒适圈。

与此同时，设计院确实掌握了工程的一部分核心能力与资源，找准了方向的话，另起炉灶也能有新的饭吃。

多元化现状

基于业务相关性，学者鲁梅尔特对多元化经营的战略思路划分为了五类：专业型战略、垂直型战略、本业中心型战略、相关型战略和非相关型战略五种类型。

我们可以基于这个模型，对设计院的多元化发展现状进行梳理与分析。

专业型战略是把已有的产品或事业领域扩大化的战略，是将专业化做深、做大，对标到设计院，可以理解为专业领域广度和深度的变化。

专业领域的广度，例如过去只做建筑设计，现在也做市政、园林生态等，这在大中型设计院中十分常见，企业通过多种形式（如收资质、团队）扩充专业广度以应对愈发综合复杂的项目。

专业深度的变化，例如在传统专业的基础上增加低碳设计、智慧化设计等新兴专业，目前在一线设计院中亦屡见不鲜，企业纷纷通过配置团队打造新兴设计能力，提升项目完成度。

垂直型战略是或向上游发展，或向下游渗透，对标到设计院，即是我们常说的塑造全过程一体化服务能力，常见的业务表现有全过程咨询和工程总承包。从单纯的设计咨询出发，垂直型战略几乎已成为所有设计院过去与未来的选择，区别在于在整个链条里，有的设计院专注前端的规划策划，有的设计院以全过程咨询为重点，有的设计院则选择向以总承包为核心的工程公司转型。

本业中心型战略是保持较高专业性的多元化战略，即企业开拓与原业务密切相关的新业务，且仍以原业务为中心的多元化战略。这在设计行业里就是我们常说的产业延伸，即除了上述“横向走”（专业型战略）、“纵向走”（垂直型战略）之外的“往外走”。

设计院身在前端，懂设计、懂工程，能够对产品提出较为契合的需求，因此可以延伸至相关的工程产品，例如数字化和新材料产品。在此背景下，投资也可能作为抓手形成新的业务。

图1 产业延伸

相关型和非相关型战略是本业中心型战略的外延，相比后者，其专业性、主业相关性逐步减少。

可以通俗地理解为，本业中心型与原有主业密切相关，相关型为间接相关，非相关型则基本不相关，这表现为他们的业务形态，体现在产品、市场、经营资源等多方因素的关联性、可重复利用性上。

在工程行业内，特大型工程集团和央企总部能够做到相关型多元化。而对设计院而言，这两种类型的多元化战略往往是走不通的，也基本无人尝试，因为设计院的核心竞争力永远都是设计技术本身，脱离这一点搞多元化是盲目之举。

多元化问题

虽然整体仍较为保守，但对比过去，设计院已经愈发自主地尝试迈出多元化的步子。他们去行业内的标杆企业调研、去行业外的科技公司拜访，逐渐摸索出了一些适合自身的多元化业务领域，也开始逐步布局与投放资源。

多元化业务的发展是打破既有的创新，是“从0到1”的突围，这既让它充满活力，也让它困难重重。

企业在发展新业务时，总会面临各种各样的问题，笔者此处讨论其中四个，供管理者们思考。

▌1. 是非题：多元化业务，是否与专业化发展矛盾？

设计师是技术出生，许多设计院的管理者也是，技术出身的人总有一种“守正”的工匠精神，这毫无疑问是优点，但也是设计企业多元化发展的问题所在。

许多设计人员走不出设计技术的圈子，在新业务发展上，不管是出于战略认可还是技术问题，要迈出去总是不那么愿意。

我见到的设计院新业务部门，很多都是孤军奋战，院内其他人大多持怀疑态度，认为是花着一张张图纸赚来的辛苦钱去打水漂，不务正业。久而久之，原本还有一定支持力度的院领导层也发生了动摇。

事实上，设计院的多元化，应该是与设计紧密相关的多元化，其目的也应该是服务主业发展、引领盈利模式升级。

从这个角度上讲，多元化也正是专业化的广义延伸，二者并不矛盾。管理者们一旦认准了方向，就应该要保持定力，否则才是真的劳民伤财。

▌2. 选择题：弱水三千，取哪一瓢饮？

工程行业如此之大，往上游、往下游、做规模、做精品、做整合、做专业等，都有路可走。对设计院而言，可选项仍然很多，那究竟走哪条路呢？概括来讲，就是要审视自身，也紧抓机遇。

审视自身在前，要提前做好自我梳理，结合企业的生产能力、经营能力，明确核心资源与竞争优势，在此基础上探索可行渠道，量力而行。

有的设计院技术领先、底蕴深厚，从各方面而言都更适合向前端延伸，发挥牵引价值；有的设计院资源优越、管理水平高，做集成商、搭平台或许更合适。

认清自己的重点在于，要抓准核心优势找擅长领域，不能脱离设计搞多元，设计院的那点资产切忌玩不擅长的。

从多元化实践上看，很多企业在发展过程中，自下而上接触到各种可能的新业务机遇，摊子一铺就是一个组织，业务也就慢慢“多元化”了起来。

但据我们观察，这类多元化业务的成功率往往不高，原因多种多样，最主要的还是领导是否想清楚、资源是否配置到位。机遇型的多元化业务拓展并非不可取，但需要谨慎研判、平衡风险、做好管理。

▌3. 排序题：先搭舞台，还是先出成绩？

所有的投资人都希望少投入、先出成绩，而所有的创业者都希望先配资源、搭好舞台，企业在发展多元化业务时，内部往往面临这样一个困境。

我与一些管理者探讨过这个问题，大家立场不同，没有标准答案。我们见过搭了十几年舞台后终于修成正果的大设计院，也见过一些团队变为一堆烂摊子，最后成为了组织优化难题；我们见过新业务团队孤军奋战杀出一条血路，也见过很多企业空设组织而不配资源，最后不了了之。

在设计院发展新业务的时候，管理者们需要认真思考这个问题，二者总要选其一。

真正的舞台到底在哪里？其实是在于领导们的信心、定力、决心与担当，这份信念，也会传递到新业务团队和整个公司。

▌4. 解答题：业务之下，管理如何支撑匹配？

设计院的各项管理体系，整体是围绕设计主业发展进行搭建的。不同的业务有不同的玩法，也有不一样的管法。新业务需要适应的管理来支撑匹配，主要包括规划、组织和机制体系。

规划方面，要明确业务总体的发展思路、与主业如何关联支撑、业务发展目标等核心内容，并在领导层面达成统一共识；组织方面，首先要明确承载新业务的组织形态（如部门、事业部或独立法人）及未来演变思路，其次要基于新业务管控模式确定总部相关的部门设置及职责；体系方面，主要包括保障业务开展的技术体系、流程体系和风控体系，与业务特点相匹配的激励体系，以及与公司其他职能部门、业务单元、项目管理相适应的协同体系。