在国内建筑市场日趋饱和，国家推出“一带一路”倡议引导建筑企业“走出去”的形势下，民营建筑公司特别是具有特级资质和相应的国内业绩的企业，也纷纷走出国门或谋划方案。任何企业在“走出去”的过程中都应“一企一策”，但民企有其特点，以下稍作归纳，并对如何承接项目等关键问题提出方法。

海外市场的特点

项目设计阶段明确设备材料的品牌要求，对成本的影响很大；选用的建筑标准和规范，对造价和施工要求影响很大；不同的国别有不同的税务、海关、社保、用工、签证等方面的政策，对工程进展有明显影响；所在国的地材、人工、机械、气候、社会稳定等情况均需作深入调研。总之，对项目人员的要求较高。

制定目标

企业发展到一定阶段，必然要跨国发展，企业有合理的规划和目标，对“走出去”的逐步实施，会起到明显的作用。一般民营企业“走出去”，通常经过如下几个阶段：分包（包括劳务分包和总分包）→总包或联合体→EPC+F→其它有比较优势的方法。

在目标制定时，要注意以下几点：注重前期调研，深入了解当地情况，规避风险，稳扎稳打，逐步推进，不要制定过高过快不切实际的目标；注重人才的培养；前期要集中力量先扎根一两个市场，既不要做完一个项目就走，又不要盲目扩张；最好做在国内做过的同类项目，使用有经验的项目施工人员，发挥本企业的优势。

内部政策

要想发展海外，内部要有配套人才政策，吸引复合型人才（会语言、会施工、懂商务）出国工作，具体可在下面几方面：考核评比加分、业绩计算加倍、薪酬上涨加速、职级提升加速、回国发展加强、福利待遇加强、职级配置加强、基本薪酬加倍、荣誉授予、评先等方面。另一方面，要充分利用企业的比较优势，如地产建筑两条腿走路的公司，要用地产带动建筑“走出去”；国内搞过园区的公司，要设法将国内的成功经验推广到国外；全产业链的公司，要联动整合，一致对外等等；另外，还要利用民营企业决策流程短时间快的特点，用小额资金参股等方式带动项目的承接。

如何承接海外项目

明确主要市场区域。既深耕支柱国别，又要关注国家有关部门确定的重点市场，如根据“一带一路”沿线市场增速较快的新形势，着重加大对政策支持市场的开发力度。

加强基础管理，配备合适的资源，确保已有项目的实施，以现场带动市场；处理好分包与总包的关系；利用自身优势，差异化竞争，加强与央企合作，处理好积极承接总包项目与继续承接分包项目的关系，从分包向联合承包或总包转变；在已有项目的市场，以争取总包为主，其它新进入国别和新领域项目，更宜采取分包形式，有条件的公司，可以尝试PPP、EPC+F、地产带动、产业园区等方式，要关注国家金融、保险方面的支持政策变化，积极参与援外项目的投标，从采用中国标准且支付无风险的援外项目开始，逐步占领市场。

注册公司、寻找代理。建议从较熟悉的国别开始，从有潜在项目的国别开始，从不注册就无法承接项目的国家开始，积极办理注册手续，同时寻找高层次有能力的代理。

合规经营，2019年重点国别市场有59个，要积极办理准入申请，同时重视失信记录、备案和政治风险防范。

稳扎稳打，积极从房建向公建和基础设施类项目发展，主推企业在国内的优势类型公建项目，形成竞争优势，如体育馆、医院、机场、污水处理等。

加强内部联动，提高综合竞争力，带动公司内产业链上的设计、规划、钢结构、安装、路桥、太阳能光伏（如有）等走出去。

参与所在国工业化进程，与产能优势企业联合走出去，如水泥、电力、纺织、光伏等，关注所在国规划，重点推动园区建设。

培养和引进国企的国际化人才，增强企业的国际化能力和社会资源。

规模与效益

民营企业在市场化竞争下都注重规模和效益，在海外工程上，有几点要加以注意：在做完一个完整的项目，全面熟悉所在国市场前，不要蛮目扩大规模，要取得经验后再大规模复制；民营企业一般更多考虑经济效益，但在新进一国市场时，要有敢于竞争、保本即可的策略，期待后续项目的承接摊销成本，获取利润；由于海外工程的影响因素多，不能要求海外项目个个盈利，但求盈利项目个数多于持平或亏损的项目，且盈利与亏损相比，盈利大于亏损即可；海外业务的大规模开展和高盈利获取，只有在利用公司的特有优势时才能取得；海外业务地处他国，受当地的影响大，更要注重社会效益，才能可持续健康发展。

其它方面注意点

施工类人才与管理型人才使用：建筑类民企往往有大量的施工型人员，但缺乏懂语音、商务、融资、有市场资源的管理型人才，两方面人才缺一不可，两者结合，才能适应海外工程的需要。

外聘高管与内部培养：外聘和内培各有优点，内培始终要作为主要手段，要起到内培的效果，更多的要从制定内部海外人才优先的政策开始。施工型人才主要宜内培，管理型人才宜先外聘。

长期效应与短期利益：民营企业更加注重结果导向，往往要求在短期内取得明显效果；但海外工程要建立体系、打好基础、熟悉市场、培养人才，难以在短期内见效；只要方向正确，工作努力推进，要给至少2-3年的时间。

项目考核：海外项目一般也要制定各项指标，对项目进行经济考核。在考核时要注意内部测算，与项目经理签订适当的指标，避免过高或过低，同时要加上后续项目承接、社会影响等方面的要求，要起到对项目经理等管理层的考核激励作用。

新拓市场与扎根发展：如获取一国的项目后，因民企的力量有限，宜在当地扎根，即使有时所在国项目不多或项目普遍利润较低，也要坚持承接后续项目，通过摊薄前一个项目的投入、加强精细化管理、减少无畏的成本、属地化等方法，主要靠内部挖潜降本增效；同时如能树立市场信誉，也能对后续项目的承接价格有更多的议价权。

量力而行与适当超前：民企在实力和国家政策支持度方面与国企还是有一定区别。量力而行，更多考虑经济效益是正确的方法；但在新进一国或新进一领域时，调动国内的力量，适当超前也是发展的需要，这时要将市场、品牌等作为主要考量因素，否则难以走出第一步。