一带一路倡议和亚投行为国内的建筑企业走出国门提供了非常好的机遇和政策支持。面对国内建筑市场的低迷，竞争环境恶劣，有实力的建筑企业积极的走出国门，拓展海外工程，不失为一个上策。

本人有幸在国内建筑企业工作过一段时间，自08年毕业后一直做海外工程，从迪拜转战到新加坡。目前在新加坡一家大型建筑企业从事项目管理的工作。8年海外工作的经历，让我对国内的建筑企业和国外的建筑企业的公司管理和制度，对待做海外工程的一些不同的管理方法有了直观的了解，同时也让我思考良多。现将自己的一些理解写出，管中窥豹，或许能够给即将走出国门的国内建筑企业一些建议。

一、工程招投标阶段

不同国家和地区，文化之间差别很大，国内的企业由于不熟悉海外国家和地区的建筑标准和社会情况，造成巨亏的例子比比皆是。中铁建在沙特麦加轻轨亏损43亿，中国中铁在波兰亏损20亿，全长26公里的广深港高铁香港段，在修了6年，花掉650亿港元后，再次因为难以获得追加拨款而面临停工危险… …

企业的竞争终究是人才的竞争，由于国内缺乏有海外实战经验的预算工程师，在招投标报价的时候大多都是虚低，低价中标（有很多都是低于成本价）。结果在工程实施阶段，经过成本核算，发现入不敷出，难以为继，只有通过管理成本控制和材料成本控制，设计成本控制来实现利润最大化，而这样做往往适得其反，产生很多的问题。国内企业都是用国标，而国外企业都是用欧标或当地国家的建设标准，标准的差异，对标价影响很大。

二、设计阶段

国内的设计和国外的设计制度是完全不同的。国内的工程，往往建筑图和结构图敲章确定后，企业只需要按图施工即可，在过程中发现图纸问题可以及时反映给建筑师和业主，当对企业造成损失时，以确认的图纸为依据可以进行相应的索赔。而国外跟国内完全不同，是边设计边施工，边施工边设计，很多时候马上要支模板，可是结构图纸还没有出来和确认，室外装饰和室外幕墙已经要准备设计了，可是结构图纸还没有出来。建筑师给的建筑图很多都没有细部构造，不完整。往往需要施工单位配合进行深化，得到建筑师的确认。这样国外工程的设计周期比国内工程的设计周期要长很多很多。从成本上来说，国外工程设计成本投入更大，一套图纸反复修改十多遍是很正常的事情。

三、施工阶段

国外的施工阶段，材料问题是最主要的问题。为了节省成本，材料大多数都是来自国内，材料从生产到工地周期比较长，加上国内有双休，节假日比较多，海运船期有时候也有会延误，材料影响因素比较多，很多时候都是等米下锅。国外工程对材料质量要求非常高，每一批材料都有专门的质检工程师对其进行检查，一旦发现不合格，就不允许使用。而国内的企业由于要进行材料成本控制，而国内对材料质量把关比较松，对业主对材料的规范不甚研究，要求了解不多。造成了不必要的损失和延误。

以上简单的从招投标，设计和施工方面说了一下对工程的主要的影响因素。其实还有很多很多的影响因素。那么如何避免这些问题，国内的企业如何提高自身的竞争力呢，这个问题才是最主要的问题。那么下面较多篇幅就从这个问题谈起。

前面说过企业的竞争，核心就是人才的竞争，谁在人才方面占优势，那么这个企业就能在残酷的竞争中立不败之地。由于国内企业高管对建筑英语不甚掌握，造成了企业偏向于使用中国人，而没有海外背景的中国管理人员工程英语都很不好。造成了跟国外的业主沟通上有一些困难，看不懂合同和标准规范，即使公司去招聘那些英语六级甚至专业英语八级的翻译来加强沟通，因这些翻译没有经验和专业背景，造成了很多沟通障碍。这个问题在招投标阶段表现最为突出，国外的招标文件和规范全部都是用英语书写，而且内容非常详实，其中不乏有很多类似“霸王条款”之类的内容，而英语不怎么好的商务经理，基本上是很难看懂和看透这些内容的，“霸王条款”也很难发现。这就导致在工程阶段的亏损在索赔的时候经常吃哑巴亏，经常被业主牵着鼻子走，工程亏损无法索赔很多都是由于没有仔细研究合同条款而造成的。

那么企业必须要招聘那些在海外工作过的非常有经验的当地预算团队才行，只有这样才能解决这个问题。预算团队解决了之后，其他影响工程能否做好的主要的两个因素就是：一个非常有经验的项目经理，一个非常有经验的设计。

先从设计谈起，我之前在国内的那家公司就是由于不舍得在设计上投入太多成本，而导致施工图纸进度严重滞后，后来由于现场进度的需要，迫使公司在图纸尚未确认的情况下承担风险订材料，一切都是赶时间。最后施工图出错，材料加工图出错，造成了很多不必要的损失，材料到了现场也无法安装。而国外的公司则不同，对设计投入最多，我所在的这个工程，光设计人员就投入了十位。

然后是项目经理。项目经理的素质非常重要。我以前在国内的公司工作的时候，自己担任项目经理负责了两个比较小的海外工程，工程期间遇到了很多困难。坦白来说，自己对自己并不满意。直到我进入了新加坡的建筑公司，公司给我配了一个高级项目经理作为我的师傅，来指导和培养我，在这位师傅的指导下，我从他的身上学到了很多很多东西，要成为一个优秀的项目经理，需要改变很多很多。由于项目经理的岗位重要性，再此我特意把对海外项目经理的要求再谈一谈。

第一，英语能力，这个是毋庸置疑的，在国外，英语的好坏直接会影响到别人对你的评价和判断，对工作的重要性也是不言而喻了。

第二，对工程整体的掌握能力，小到很多施工安装细节，大到对施工进度的安排，提前两个月或三个月对施工材料的前瞻性计划。

第三，团队管理和领导能力，对分包的管理能力。

第四，过程中邮件往来，日常会议记录，影响工程因素的处理和解决。

第五，对材料供应商材料加工周期的控制，对设计进度的控制，对采购周期和过程的控制。

第六，跟公司领导的汇报工作和跟领导的及时沟通能力，得到公司对工程的了解和支持。

有了非常有经验的项目经理，还需要组建一个强有力的项目团队，企业在这方面一定要投入，工程日常管理需要用工作报表来控制，工作日志、施工记录、会议纪要、现场影响施工进度问题汇总、材料问题汇总、施工计划监督、供应商材料加工计划和生产周期、材料采购计划、设计进度计划、加工图制作计划… …等等很多问题都需要用表格的形式每日/每周汇总，及时召开会议及时解决问题，问题责任到具体的每个人，每个人的文件都需要本人签字才能呈交。项目经理和公司领导需要从项目部汇报的情况中了解工程的运行情况，及时解决和配合工程的问题和需要，只有这样严格要求和执行，一个工程才能做好。

总之，企业走出去会遇到很多的问题，最主要的还是团队的建设，我只想说纵观工程成本，人员成本其实最低的，企业既然要走出去，那企业就要国际化，企业要主动吸收不同国家不同文化的员工来加入公司，尤其是当地国家的员工来完善整个团队。找到最合适的人，人尽其能，那么不愁国外工程做不好，不愁国外不赚钱。